Das Drei-Phasen-Modell. Wie Unternehmen die Krise bewältigen können: Phase II

Definition von Zielen, Prioritäten und Schaffung von Voraussetzungen zur Zielerreichung

Die notwendigerweise sehr schonungslose Unter­nehmensanalyse kann zu den unterschiedlichsten Ergebnissen führen. Es ist durchaus möglich, dass das Unternehmen in einer absolut kritischen Liquiditäts­situation steckt, mit dem Wegbrechen von Kunden und mit der Unterbrechung von Lieferketten umgehen muss. Andererseits könnte das Management auch zum Schluss kommen, dass das aktuelle Geschäftsmo­dell weder überlebensfähig ist noch das Unternehmen unverwechselbar macht und zur Unverwechselbarkeit eindeutige Wettbewerbsvorteile fehlen.

Ohne kommunikative Maßnahmen ist jede Unternehmensanalyse allerdings wirkungslos.

Die Analyseergebnisse sollten nicht nur dem Manage­ment, seinen Stakeholdern, sondern möglichst allen am Analyseprozess Beteiligten sowie mindestens allen Führungskräften im Unternehmen bekannt gemacht werden. Absolute Transparenz ist ein Muss!

Erstes Ziel muss es sein, bei allen Beteiligten ein ge­meinsames Verständnis für die aktuelle Situation des Unternehmens herzustellen. Nur durch Transparenz dem Aufzeigen von Perspektiven, Integration und Kommunikation von Stakeholdern und Multiplikatoren im Unternehmen ist eine Motivation für Maßnahmen aus der Krise und Veränderungen herbeizuführen.

Aus den Ergebnissen der Unternehmensanalyse, bei­spielsweise des Corporate Scans, sind sofort eindeu­tige Ziele, ein Zielsystem für alle Bereiche abzuleiten – der einem Soll-Ist-Vergleich entspricht – alle Ziele sollten messbar sein.

Dabei sind unmittelbar Priorisierungen vorzunehmen, die sich aus der jeweiligen Unternehmenssituation ergeben.

Viele unmittelbare und kurzfristig zu realisierende Zie­le, auch Zielsysteme, die ein schnelles Wiederanfahren des Unternehmens und eine kurzfristige Fortfüh­rungsperspektive anstreben, können in einem Data-Cockpit zusammengefasst werden. Im Wesentlichen geht es darum, das vorliegende Budget des aktuellen Geschäftsjahres auf aktuelle und realistische Mach­barkeit entsprechend anzupassen.

Kurzfristige Ziele – realistische Budgetanpassungen könnten beispielsweise folgende sein:

Alle kurzfristigen Ziele erfordern KLARE Entscheidungen und Prioritäten. Nur ein Verantwortung- und Risiko bewusstes Management ist bereit, schnelle und eindeutige Entscheidungen zu treffen, besonders in der Krise ist dies erforderlich. Wird beispielsweise nur eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bei einem bestimmten Umsatz gebraucht, muss es zu möglichst schnellen einvernehmlichen Lösungen kommen. Grundsätzlich erfordern allerdings zu erwartende Einbrüche auf der Umsatzseite drastische Maßnahmen einer Unternehmenssanierung.

Ein sofortiger und neuer Zielvereinbarungsprozess veranlasst durch das Management ist notwendig. Mit den klar definierten Verantwortlichen einschließlich der Meisterebene sind neue und ehrgeizige Ziele mit Terminen für einen Zeitraum ab sofort bis maximal in 12 Monaten neu zu vereinbaren. Dieser Prozess ist nur erfolgreich, wenn Transparenz, Vertrauen und eine Commitment Kultur hergestellt wurden. Ziele werden am besten verstanden und committet, wenn diese gemeinsam als notwendig zur Krisenbewältigung verstanden werden.

Idealerweise ergeben sich alle kurzfristigen Ziele aus den strategischen Zielen. Besser: Diese werden aus der strategischen Zielen abgeleitet.

Verfasst von Dr. Thomas Forster

 

 

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