Standortstrategie: Alle Standorte gehören auf den Prüfstand

Die Geschäftsstrategie eines Unternehmens sowie externe Entwicklungen wie z.B. geopolitische Trends, Sondersituation durch die Corona-Pandemie, führen zu Standortherausforderungen im Hinblick auf die Schaffung oder Reduzierung neuer Standorte. Um die richtige Standortstrategie, die konsistent zu Geschäftsstrategie sein muss, bestimmen zu können, müssen Unternehmen einen strategischen Ansatz für diese Herausforderungen anwenden.

Im gegenwärtigen globalen Umfeld ist Unsicherheit jedoch eine Selbstverständlichkeit. Geopolitische Turbulenzen, technologische Entwicklungen, Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt, Änderungen des Steuerklimas usw. wirken sich auf die Kosteneffizienz, die Qualität des Geschäftsumfelds und das Risikoprofil der derzeitigen Standorte aus. Diese Herausforderungen machen es aber auch komplex, die optimale Standortstrategie für die Zukunft zu bestimmen. Müssen wir näher an den Märkten sein? Können wir die Konsolidierung zu einer wirklich globalen Struktur fortsetzen? Müssen wir regionalisieren oder gar lokalisieren? Ein gründlicher Prozess zur Bestimmung der optimalen Standortstrategie ist daher entscheidend.

Die Folgen der Corona-Pandemie für die Realwirtschaft

Corona stellt nicht nur deshalb grundsätzlichere Fragen und zwingt jetzt zu schnellem Handeln, was vor der Krise durch das Management oder durch Stakeholder noch verweigert oder blockiert wurde. Erfolgreiche Geschäftsmodelle und Strategien der Vergangenheit werden sich als nicht mehr wettbewerbsfähig und tragbar erweisen. Es geht um die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Durch beschleunigte Transformationsprozesse werden sich die Unternehmen den Anforderungen einer strategischen Business Transformation offensiv stellen müssen. Scheitern werden diejenigen, die sich einem wettbewerbsfähigen Strategieentwicklungsprozess verweigern und weiterhin auf alte Geschäftsmodelle setzen. Bei einer strategischen Business Transformation mit dem Ziel eines neuen wettbewerbsfähigen Geschäftsmodells, müssen alle Strukturen, Prozesse, Ressourcen und Aktivitäten auf den Prüfstand – auch alle Unternehmensstandorte. Viele Standortentscheidungen waren in der Vergangenheit nicht durch wesentliche strategische Überlegungen, überzeugende Länderkonzepte, Standorterfolgsrechnungen, analytische Bewertungen oder Investitionsrechnungen begründet. Sie wurden besonders im Mittelstand oft als Bauch-Entscheidung, weil der Wettbewerb auch dort war, gefällt und erwiesen sich dann als teure Fehlinvestitionen.

Die Folgen von Corona für die Realwirtschaft zeichnen sich langsam ab, sollten allerdings in den nächsten Monaten immer deutlicher werden. Viele Experten äußern mittlerweile die Meinung, dass durch Corona die Globalisierung und die damit einhergehende Entwicklung des Ausbaus von internationalen Unternehmensstandorten Grenzen erreicht habe. Manche glauben bereits an die Rückabwicklung von Standorten und erwarten einen hohen Anteil von Insourcing zur Auslastung der eigenen Beschäftigung. Corona zeigt zumindest bereits heute, dass es ernsthafte Probleme bei der Zulieferung von wichtigen Produktionsteilen gibt. Mit dem Ausfall von Lieferanten und der Unterbrechung von Lieferketten sowie der Abhängigkeit von Grundstoffen für die Pharma- und Biotech-Industrie aus dem Ausland, scherpunktmäßig aus China und Indien, erwies sich Corona auch als klares Angebots- und Standortproblem. Die Arbeitsteilung von aktuellen internationalisierten Wertschöpfungsketten funktioniert offensichtlich nicht mehr reibungslos und muss komplett hinterfragt werden. Bei der Standortauswahl dürften deshalb künftig andere Standortfaktoren stärker berücksichtigt werden. Lieferzuverlässigkeit und Effizienz dürften nicht nur bei einer Standorterfolgs- oder Investitionsrechnung in einer Entscheidungsmatrix höhere Gewichtungen erhalten als reine Kostenvorteile, Wachstums- oder Marktdurchdringungsfaktoren.

Jede Wahl eines Standorts ist wesentlicher Bestandteil einer Unternehmens-Gesamtstrategie bzw, Diversifikations-Strategie und muss in einen neuen Strategieentwicklungsprozess integriert werden. Lassen Sie hierzu auch die Videos auf der SEViX Website auf sich wirken. Neben der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung mit Antworten zur Definition einer eindeutigen Strategie unter Berücksichtigung und Bewertungen von Begriffen wie Internationalisierung, Kostenführerschaft, Differenzierung, Technologie- und Innovationsführerschaft oder Konzentration auf Nischen, kommt es bei der zu integrierenden Standortstrategie auf folgende Kernfragen und den eigentlichen Ausgangspunkt an: welche Aktivitäten sollen aus welchem Grund an welchem Standort umgesetzt werden.

„Ein ständiges Entstehen und Vergehen in einem instabilen System“, so beschreibt der SEViX Gründer Rainer E. Ulrich kurz und knapp, jedoch umfassend in der Einleitung auf Seite 10 des SEViX Buches „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance“ die globale Wirtschaftsordnung. Die Geschäftsmodelle von Unternehmen müssen zur Zukunftssicherung den Anspruch der Resilienz erfüllen. Corona – als starke Katalysator von Veränderung – wird in resilienten Geschäftsmodellen dazu führen, Standorte grundsätzlich in Frage zu stellen, überall Leistungssteigerungen zu versuchen, entweder Standorte zu reduzieren oder mit einer grundsätzlichen Reduktion der Kapazitäten das Unternehmen zu konsolidieren.

Key to Success

Geopolitische Turbulenzen, technologische Entwicklungen, Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt, Änderungen des Steuerklimas usw. wirken sich auf die Kosteneffizienz, die Qualität des Geschäftsumfelds und das Risikoprofil der derzeitigen Standorte aus. Diese Herausforderungen machen es aber auch komplex, die optimale Standortstrategie für die Zukunft zu bestimmen. Müssen wir näher an den Märkten sein? Können wir die Konsolidierung zu einer wirklich globalen Struktur fortsetzen? Müssen wir regionalisieren oder gar lokalisieren? Ein gründlicher Prozess zur Bestimmung der optimalen Standortstrategie ist daher entscheidend.

Standortstrategien und Standortentscheidungen sind komplexe Prozesse.

Bei der eigentlichen Standortwahl und Standortbewertung, kommt es besonders auf die Standortfaktoren an. Die Standortfaktoren sind die Entscheidungsfaktoren, die für die richtige Standortauswahl in Abhängigkeit der zur entwickelten Unternehmen Strategie herangezogen werden. Es gibt eine Vielzahl von Standortfaktoren, die jeweils bewertet und berücksichtigt werden müssen. Dabei sind auch immer wieder Benchmark-Faktoren wichtig – was macht der Wettbewerb an welchem Standort und warum macht er dort was? Szenarien und Standorterfolgsrechnungen müssen vorliegende oder geplante Standorte unter Berücksichtigung der Zielerreichungsgrade der Standortfaktoren gegenüber Alternativen bewerten können.

Fazit

Ist das jeweilige Management in der aktuellen Krise nicht bereit und fähig, mit einer strategischen Business Transformation auf eine radikale Neuorientierung auch bei allen Standorten und Länderkonzepten zu setzen und umgehend mit der Umsetzung zu beginnen, kann auch ein Strategie erfahrener CEO ad interim die Lösung sein.

 

Verfasst von Dr. Thomas Forster

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