Mittelständische und Familien-Unternehmen: Krisenbewältigung mittels Strategischer Business Transformation (Teil 2)

Der Beirat: Bindeglied zwischen Geschäftsführung und Eigentümer

Gerade mittelständische Unternehmen und insbesondere Familienunternehmen können deshalb an komplexen Fragestellungen zu einer strategischen Neuausrichtung scheitern. Ein komplett neues Vorgehen ist erforderlich:

Fast alle erfolgreichen und älteren Familienunternehmen haben einen Beirat in wirtschaftlich stabilen Zeiten und nicht erst während einer Krise eingerichtet. Anders als ein Aufsichtsrat wird ein Beirat freiwillig installiert und unterliegt in seiner Ausgestaltung keinerlei rechtlichen Vorgaben. Er stellt ein zusätzliches Gremium dar, dessen Aufgabe es ist, sowohl die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter eines Unternehmens zu unterstützen. Außerdem kann er als Bindeglied zwischen der Eigentümerfamilie und der Unternehmensleitung fungieren.

Der Beirat hat in der Regel nur eine beratende Funktion und trifft keine Entscheidung. Dem Beirat kann eine Kontrollfunktion übertragen werden, wenn es die Eigentümer wünschen. Oft wird der Beirat als Bindeglied zwischen Geschäftsführung und Eigentümerfamilie eingesetzt, um Ziele und Botschaften jeweils in die Sprache des anderen zu übersetzen. Meist soll der Beirat auch eine fehlende Fachexpertise zur Verfügung stellen. Im Falle einer anstehenden Nachfolge Regelung oder Generationswechsels unterstützt der Beirat oft bei der Auswahl eines geeigneten Nachfolgers. Gerade in Krisensituationen kann der Beirat durch eigene Netzwerke versuchen, das Unternehmen zu stabilisieren.

Viele Familienunternehmen neigen dazu, ihre Beiräte mit Freunden, Bekannten oder mit Persönlichkeiten, die über Image und Bekanntheitsgrad verfügen, zu besetzen. Es handelt sich meist um Personen, die oft zum unmittelbaren Netzwerk der Eigentümerfamilie zählen und gleichzeitig noch ein Mandat als Steuerberater oder Anwalt im Unternehmen oder bei der Familie innehaben.

Neue Geschäftsmodelle erfordern auch neue Strukturen – mit klar definierten Aufgaben und einer Zusammensetzung, was Kompetenz und Anforderungsprofile der Beiratsmitglieder angeht. Eine neue Beiratsstruktur wird sicherlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Definition neuer Geschäftsmodelle werden.

Ähnlich wie beim Aufsichtsrat der Aktiengesellschaft sollte der Beirat eine klare Kontroll- und Überwachungsaufgabe der jeweiligen Geschäftsführung haben. In Zeiten einer Intensivierung der Krise erscheint es notwendig, dass er die Krise frühzeitig erkennen und Eigentümerfamilie und Geschäftsführung mit einer stärkeren Einflussnahme unterstützen kann. Zu Zeiten Coronas müsste auch ein Beirat auf umfassendere Informationen drängen. Dazu benötigt er klare Berichte von der Geschäftsführung. Nur mit dieser professionellen Situationsanalyse kann er sich sinnvoll einbringen. Dabei kann es zu einer ständigen und intensiven Kommunikation mit Geschäftsführung und Eigentümer-Familie kommen.

Oft fehlt es Eigentümerfamilie und Geschäftsführung am notwendigen Mut zur schonungslosen Analyse der aktuellen Situation, von Stärken und Schwächen, einem Hinterfragen des bestehenden Geschäftsmodells und selbst an einem kritischen Bewerten der unternehmerischen, auch der eigenen Kompetenz der jeweiligen Geschäftsführung. Als Konsequenz müsste beispielsweise ein eher schwacher CEO unmittelbar abgelöst werden. Ein verantwortungsbewusster Beirat könnte wesentliche Initiativen zu einer strategischen Neuausrichtung einleiten. Diese hätte dann auch eine neue Organisation zur Folge, wobei Führungspositionen nicht wie oft durch Familienmitglieder oder aufgrund von Familiennähe, sondern aufgrund von unternehmerischer Kompetenz extern besetzt werden könnten.

Ob Corona dazu führt, dass bei der Besetzung des Beirats mehr externe, unabhängige Beiratsmitglieder mit mehr strategischer und sozialer Kompetenz und einer anderen Auffassung ihrer Aufgaben zum Tragen kommt und ob sich mehr Familien aus der Geschäftsführung in den Beirat zurückziehen, darf abgewartet werden.

Corona wird deutlich machen, dass Mittelstands- und Familien-Unternehmen professionelle und unternehmerisch denkende und handelnde Manager brauchen, die die Komplexität neuer Marktregeln verstehen sowie strategische- und soziale Kompetenz einbringen können. Neue Geschäftsmodelle erfordern einen neuen unabhängigen Manager Typus. Allerdings erfordert dies auch die Bereitschaft von Eigentümern, sich von einem schwachen CEO zu trennen, selbst wenn er aus der Familie oder deren Umfeld kommt.

In schwierigen Zeiten brechen oft familiäre Konflikte in Eigentümer-Familien über den richtigen Weg und die richtigen Strategie auf, die letztlich zur existenziellen Bedrohung von Unternehmen führen können. Vermiedene Nachfolgediskussionen können aufbrechen und einen erforderlichen Strategieentwicklungsprozess blockieren und in Frage stellen. Der neue, externe Manager Typus könnte diese Konflikte lösen.

Die entscheidende Frage für Eigentümer, Beiräte und verantwortliche Manager wird sein, wie sieht das jeweilige erfolgreiche und überlebensfähige Geschäftsmodell der Zukunft aus? Hat das Unternehmen Möglichkeiten, durch eine sinnvolle Diversifikationsstrategie seine erkannten Stärken für neue Produkte, Märkte, Kunden oder auch für die Akquisition eines anderen Unternehmens zu nutzen?

SEViX Drei-Phasen-Modell

Für eine erfolgreiche Diversifikation hat SEViX ein wirkungsvolles Drei-Phasen-Modell entwickelt, welches Folgendes beinhaltet:

Phase 1 umfasst eine zwingende Stärken- Schwächenanalyse des Unternehmens mit einem schonungslosen Aufdecken aller möglichen Schwächen und der Herausarbeitung einer eindeutigen Aufgabenstellung.

Phase 2 befasst sich mit den Konsequenzen aus Phase 1 – es geht darum zu erklären und mit Zielen zu definieren, wohin das Unternehmen sich entwickeln will und ein gemeinsames Verständnis aller Shareholder für diese Ziele zu entwickeln. Dazu sind auch kommunikative Maßnahmen erforderlich, die Transparenz herstellen.

Phase 3 beinhaltet die eigentliche Umsetzung mit der Einrichtung eines Projekt Management Offices, wobei der Schwerpunkt der Projekte auf der Strategieentwicklung liegt. Konkret werden Maßnahmen definiert, diese werden umgesetzt und jeweils auf Wirksamkeit kontrolliert.

Bei der Unternehmensanalyse sollte bereits deutlich werden, ob das Unternehmen über Stärken und Wettbewerbsvorteile verfügt, auf deren Basis es gelingt, das Unternehmen mittels einer Diversifikationsstrategie in den Mega-Trend-Märkten zu positionieren und ob ein Unternehmensverkauf oder eine Akquisition mit realisierbaren Synergien strategisch sinnvoll sind.

Der CEO ad Interim: Der ideale Krisenmanager für den größeren Mittelstand

Für das von Corona mit forcierte neue Manager- oder Unternehmerprofil, bietet ein CEO ad Interim für den Mittelstand und besonders für das Familienunternehmen eine optimale Möglichkeit und ein ideales Modell an. Dies gilt nicht nur für die erforderliche Neudefinition eines neuen Geschäftsmodells durch die Umsetzung einer strategischen Business Transformation. In den Familienunternehmen steht eine große Nachfolge Diskussion in den Unternehmensleitungen an, die Entscheidungen erfordern, wobei ein CEO ad Interim zumindest eine Übergangslösung sein könnte.

Der CEO ad Interim ist unmittelbar verfügbar, er verfügt über hohe soziale und strategische Kompetenz, an ihn müssen im Falle der notwendigen Trennung von einem minderleistenden CEO keine hohen Abfindungen gezahlt werden und er kann durchaus im Erfolgsfall längerfristig an das Unternehmen gebunden werden. Der CEO ad Interim ist eine Lösung, die im größeren Mittelstand und in den größeren Familienunternehmen noch immer zu wenig bekannt und angewendet wird. Gerade Corona wird dieses Modell nach vorne bringen.

Resümee

Nur starke unternehmerisch und strategisch wirkende Manager mit dem Mut für neue Geschäftsmodelle, die dazu eine strategische Business Transformation konsequent umsetzen können, werden die Krise für Mittelstands- und Familien-Unternehmen erfolgreich bewältigen können.

Verfasst von Dr. Thomas Forster

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