Ein neue Typus des Unternehmenssanierers wird nach der Corona Pandemie erforderlich sein!

In Deutschland dürfte im Gefolge der Corona-Krise die Zahl der Firmen-Insolvenzen nach Ansicht von Bonitätsprüfern deutlich steigen. “Wir erwarten im Jahr 2020 Stand jetzt bis zu 15 Prozent mehr Firmeninsolvenzen in Deutschland”, erklärte der Wirtschafts-Informationsdienstleister Crifbürgel gegenüber der Augsburger Allgemeinen. 2021 dürfte die Zahl weiter steigen

Die Restrukturierung der Passivseite und das Performancemanagement greifen bei der Unternehmenssanierung zu kurz. Nur eine strategische Transformation sichert die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens!

SEViX: Herr Ulrich, die Zahl der Sanierungsfälle steigt durch das Corona-Virus sprunghaft an – im Gegensatz zur Zahl der qualifizierter Restrukturierer, die Expertise in dem Feld strategische Trans-formation nachweisen können, die aus Sicht der Kreditgläubiger essentiell ist. Wie lässt sich die heranrollende Welle bewältigen?
Ulrich: Die Restrukturierungwelle rollte in den ersten Branchen bereits im zweiten Halbjahr 2019 an, doch durch die Coronavirus-Krise wird sie nun noch heftiger. Hierbei wird ein Problem augenschein-lich: Während die Zahl der Restrukturierungen gestiegen ist und weiter steigern wird, ist die Zahl der Restrukturierer gleich geblieben. Einige Banken kürzten sogar ihre Workout-Units und stellten sie stärker zentralisiert auf, wie die Commerzbank AG und die DEUTSCHE BANK AG.
Nach unserer Einschätzung wird es nicht genug Restrukturierer mit strategischer Expertise geben, um die steigenden Fallzahlen zu meistern. Von den vorhandenen Sanierern sind neue Qualifikatio-nen und Qualitäten gefragt sind. Neben strategischer und sozialer Kompetenz werden künftig mehr Mut zum Querdenken und Führung von Veränderungen erforderlich sein. Da antizipative Fähigkeiten ein MUSS für den neuen Typus des Unternehmenssanierers sind, können JURISTEN dieses Anforde-rungsprofil nicht erfüllen
Zweifelsfrei gibt es wenige Sanierer, die Expertise und Leidenschaft vor allem in der strategischen Transformation nachweisen. Der Turnaround, die operative Transformation und das Performance-management greifen ebenso wie die Restrukturierung der Passivseite zu kurz.
SEViX: Aber kommen wir zur Sache. Können Sie verständlich erläutern, warum die Zahl der Restruk-turierungen sich signifikant erhöhen wird?
Ulrich: In den fetten Jahren versäumen es viele Unternehmen, nachhaltig in die eigene Zukunftsfä-higkeit zu investieren und eine strategische Transformation durchzuführen bzw. ein widerstandsfähi-ges, resilientes Geschäftsmodell aufzubauen,
SEViX: Können Sie dies anhand eines Praxisbeispiels erläutern?
Ulrich: Gerne. Schauen Sie sich einmal das Chart Börsenwertentwicklung der Unternehmen “A” und “B“ die in der gleichen Branchen wirken an, welches anonymisiert wurde.
Generell wurde das Geschäftsjahr 2010 – nach dem Schock der Lehmann-Pleite im Oktober 2008 – als Jahr der Erholung wahrgenommen. Die Auftragseingänge, -bestand und Umsätze der beiden Unternehmen zeigten deutliche Verbesserungen im Vergleich zum Vorjahr 2009.
Jedoch hatte das Unternehmen “B” eine mit den Stakeholdern gemeinsam entwickelte Strategie, welches bei Eintreten der Frühwarnindikatoren sofort operationalisiert wurde. Beim Unternehmen “A” grassierte – mit einem schwachen CEO – das „Prinzip Hoffnung“ auf bessere Zeiten. Im Geschäftsjahr 2009 wurde beim Unternehmen “A” ein Konzern-Gesamtverlust von ca. 132 Mio. EUR – bei einer Bilanzsumme von 1.071 Mio. EUR – ausgewiesen. Das Unternehmen “B” hatte selbst im Krisenjahr Dividende ausgeschüttet. Im Vergleich zum Jahr 1997 hatte das Unternehmen “A” keinen signifikan-ten Börsenwertzuwachs; dagegen hatte das Unternehmen “B” einen Börsenwertzuwachs in der Spit-ze von +1.200 %.

SEViX: Welche Aufgabe hat der Aufsichtsrat?
Ulrich: Die Aufgabe der Aufsichtsräte besteht nicht nur darin, sich über Wasser zu halten und als Sparringspartner der Vorstände zu fungieren, sondern vor allem darin, die langfristigen Aussichten des Unternehmens richtig einzuschätzen und konsequent – bei Schlechtleistung der Vorstände – zu handeln. Ein geeigneter CEO ad Interim ist für das Unternehmen auf jeden Fall besser als die weitere Beschäftigung eines „empty suit!“ Die SEViX GmbH hat mit Dr. Thomas Forster einen exzellenten Business Transformation Manager, der des Öfteren sehr erfolgreich als “CEO ad Interim” fungierte!

Welche Trends gilt es bei einer strategischen Business Transformation zu berücksichtigen?

SEViX: Welche Trends der Business Transformation werden durch die Corona Pandemie ausgelöste Krise verstärkt?
Ulrich: Erstens, eine schnellere Einführung neuer Technologien. Die Welt erlebt einen Crashkurs in den Bereichen E-Commerce, digitale Zahlungen und Fernarbeit. Es winken weitere medizinische Innovationen, darunter Technologien zur Genbearbeitung und im Med-Tech-Bereich. Der Life Sci-ence Sektor wird der nachhaltige Wachstumsmotor!
Zweitens werden die globalen Lieferketten neu gestaltet, was den Wandel seit Beginn des Handels-krieges beschleunigt. Die Unternehmen werden sich um größere Sicherheitspuffer und eine kritische Masse an heimatnaher Produktion in hochautomatisierten Fabriken bemühen. Grenzüberschreiten-de Unternehmensinvestitionen könnten in diesem Jahr um 30-40% zurückgehen. Globale Firmen werden weniger rentabel, aber widerstandsfähiger werden.
Drittens, die letzte langfristige Verschiebung ist weniger sicher und eher unwillkommen. Ein weiterer Anstieg der Unternehmenskonzentration und der Vetternwirtschaft, da das Geld der Regierung den privaten Sektor überschwemmt und große Firmen noch dominanter werden. Bereits zwei Drittel der amerikanischen Industrien haben sich seit den 1990er Jahren stärker konzentriert, was die Vitalität der Wirtschaft untergräbt. Jetzt läuten einige mächtige Unternehmenslenker eine neue Ära der Zu-sammenarbeit zwischen Politikern und Großunternehmen ein – vor allem jene, die auf der immer länger werdenden Liste von Firmen stehen, die als “strategisch” gelten.
SEViX: Herzlichen Dank für Ihre sehr interessanten Ausführungen, die hilfreich sind für Unternehmen und Kreditgläubiger, die einen erfahrenen Unternehmenssanierer des neuen Typus benötigen.

Kurze Vorstellung von Rainer E. Ulrich:

Rainer E. Ulrich, mental robust, gepaart mit dem situativen Maß an Empathie, hat ein illusi-onsloses Verständnis der Wirtschaftsrealität. Als Geschäftsführer und Executive Manager von mittelständischen Unternehmen und Portfoliounternehmen führte er etliche Business Transformations durch. Dank seines sehr guten analytischen Verständnisses, sein antizipa-tives Gespür für neue Kundenbedürfnisse und für das Machbare wurden erfolgreiche Stra-tegien entwickelt. Er bringt dabei die Ideen und Einsichten der Mitarbeiter, Kollegen, Kun-den, Lieferanten und Institutionen äußerst geschickt in die neue Wertschöpfungsarchitektur ein. Mit seiner Entscheidungskraft und seinem transformationalen Führungsstils konnte er die Strategie beeindruckend und nachweislich in die betriebliche Praxis umsetzen. Rainer E. Ulrich ist Gründer der auf Business Transformation spezialisierten SEViX GROUP.