Dr. Thomas Forster ist promovierter Diplom-Kaufmann. Aufgrund seiner langjährigen Führungs­erfahrungen sowohl als CEO und CRO global agieren­der Unternehmen im produzierenden Gewerbe sowie als selbstständiger Unternehmensberater und Interim Executive Manager besitzt er vielfältige praktische Erfahrungen in der Business Transformation und der Unternehmenswertsteigerung. Sein Umsetzungs-ori­entierter Ansatz führte zu signifikanten Erfolgen bei der organisatorischen, strategischen und finanziellen Neuausrichtung von Unternehmen als CEO ad interim. Dr. Forster zerstört im Rahmen des Transformationsprozesses zuerst die bestehenden Strukturen, bevor er Platz für neue und bessere Strukturen schafft. An der Entwicklung dieser und eines holistischen Strategieentwicklungsprozesses und deren Umsetzung ist er auch maßgeblich beteiligt. Er ist seit 2017 SEViX Senior Executive Partner und einer der Hauptautoren des Fachbuchs „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance.”

Im Post-Merger-Integration-Prozess gilt eine wirksame Strategie zu entwickeln und den Überblick zu behalten

Unter Post Merger Integration (PMI) versteht man die Integration eines durch Kauf oder Fusion erworbenen Unternehmens, sprich den Prozess, bei dem nach einer rechtlichen Zusammenlegung von mindestens zwei Unternehmen, deren Prozesse und Strukturen vereinheitlicht und/oder Geschäftsbereiche organisatorisch zusammengelegt werden.
Jede PMI zielt darauf ab, die mit dem Kauf angestrebten Akquisitionsziele zu verwirklichen inkl. der damit ggf. verbundenen Synergie- und Restrukturierungseffekte. Inwieweit das gelingt, hängt u. a. vom Ansatz und dem anzustrebenden Grad der Post-Merger-Integration ab. Eine konkrete Aussage zu einem optimalen Integrationsgrad ist im Allgemeinen nicht möglich und hängt vielmehr von strategischen Überlegungen und situativen Gegebenheiten ab. Der Grad der Integration hängt im Wesentlichen von zwei Einflussfaktoren ab: dem Bedarf an „strategischer Interdependenz“ und an „organisatorischer Autonomie“.
Viele Übernahmen scheitern vor dem Hintergrund eines falschen Integrations- und Synergiemanagements. Bereits vor Abschluss der Übernahmetransaktion sind Vorkehrungen zu treffen, um die Post Merger Integration zu starten. Gewöhnlich wird zwischen Transition und Transformation unterschieden. Die Transition zwischen Signing und Closing bezeichnet die Übergangsphase die mit dem Change-of-Control endet. Die Transformation startet anschließend und bedeutet den Systemwechsel, d.h. die langfristige Integration des übernommenen Unternehmensteils.
Die Post-Merger Integration kann komplex sein und längere Zeit in Anspruch nehmen.
Die Einflussgrößen hierzu sind, um nur einige wesentliche zu nennen, die Größe des übernommenen Unternehmensteils, die regionale Ausbreitung, das Wachstumsverhältnis, die Hinzunahme neuer Geschäftsfelder, der Management-Überhang und das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen.

Interview mit SEViX

SEViX: Was verstehen Sie unter Post Merger Integration (PMI)
Forster: Unter PMI verstehen wir bei SEViX die strategische und organisatorische Integration eines erworbenen Unternehmens in ein aufnehmendes Unternehmen bzw. einen aufnehmenden Verbund. Das Ausmaß der Integration kann von Fall zu Fall völlig unterschiedlich sein und ist abhängig von den Synergie- und Restrukturierungseffekten, die man sich von der Transaktion verspricht. Es geht aber immer um eine Unternehmenswertsteigerung.
SEViX: Die Post Merger Integration zielt also darauf ab, den Erfolg der Übernahme oder Fusion zu sichern. Welches sind die Erfolgsdeterminanten für das Gelingen der PMI?
Forster: Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche PMI ist der Einsatz eines interdisziplinären Teams mit funktionalem Erfahrungswissen und solider Branchenkenntnis, das alle Integrationsaktivitäten koordiniert und unterstützt. Die einzelnen Teammitglieder haben Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, mentale Robustheit und das notwendige Maß an Empathie mitzubringen. Vorherige Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und vergleichbaren Situationen sind hierbei sehr hilfreich, weshalb ein Mix aus Internen und Externen in der Regel sehr wertschöpfend ist. Man benötigt hier wirklich das bestmögliche Team, denn die Chance des Gelingens gibt es nur einmal.
SEViX: Auf die vorbereitenden Maßnahmen reduziert: „Welche drei Faktoren bestimmen eine erfolgreiche Post Merger Integration?
Forster: Idealerweise nutzt man die Zeit von der Due Diligence bis zum Closing als Vorbereitung und beginnt den PMI-Prozess direkt nach dem Closing mit einem 100-Tage Plan. Damit werden die Weichen einer erfolgreichen PMI gestellt. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer PMI-Vorbereitung zählen daher:
1. Den richtigen Kopf benennen – PMI braucht Führung.
2. Die richtigen Maßnahmen bestimmen – es geht um nachhaltige Effekte.
3. Den richtigen Ablauf festlegen – das Zusammenspiel aller Hebel erhöht den Wirkungsgrad.
SEViX: Während der PMI ist eine Reihe von Aktivitäten unter hohem Zeitdruck durchzuführen. Können Sie einige benennen?
Forster: Das Grundproblem besteht in dem temporären Nebeneinander von Tagesgeschäft und Neuausrichtung, dass vor allem den Mitarbeitern und den Kunden vermittelt werden muss. Hierbei sind die Mitarbeiter des Integrationsteams zeitlich und persönlich besonders gefordert. Daraus wird oft eine Herkulesaufgabe, denn folgende Aktivitäten laufen parallel:
1. die lückenlose Fortführung des Tagesbetriebes
2. die Festlegung strategischer Prioritäten
3. das Heben von Synergie- und Restrukturierungseffekten, z.B. durch eine Harmonisierung von Prozessabläufen und der IT, und
4. die Kontrolle des Geschäftsrisikos im neu entstehenden Unternehmen.
SEViX: Welche Fragen stehen in dieser Situation im Mittelpunkt und sind am dringlichsten zu lösen?
Forster: Aus meiner Erfahrung ergeben sich in der Integrationsphase folgende Fragen zwangsläufig am dringlichsten:
1. Welche Unternehmensfunktionen sind besonders schnell zu integrieren?
2. Wie schnell lassen sich Synergien realisieren?
3. Wie lässt sich eine neue, einheitliche Kultur schaffen?
4. Wie kann man dabei auftretende Konflikte vermeiden?
5. Wie gelingt es, Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zu halten?
6. Wie lässt sich sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter während des Integrationsprozesses auf das Geschäft und die Kunden konzentrieren?
SEViX: Eine zentrale Rolle im PMI-Prozess spielt die interne und externe Kommunikation. Welche Schwerpunkte hat die Unternehmenskommunikation im Umfeld des Wandels?
Forster: Eine zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Unternehmenskommunikation ist ein Schlüssel zum Gelingen eines PMI-Prozesses, denn man hat hiermit die Chance, alle Share- und Stakeholder aktiv aus erster Hand zu informieren und zu motivieren. Insoweit hat die Unternehmenskommunikation folgende Schwerpunkte:
ein „positives“ Klima unter den Beschäftigten zu schaffen, das zum Erfolg der Integration beiträgt
für eine regelmäßige, konsistente und möglichst zeitnahe Kommunikation mit den Stakeholdern über Projekt und Status zu sorgen
die Führungskräfte zu Multiplikatoren und Kommunikatoren für die Integration befähigen
Verständnis für die Gründe für die Akquisition bei allen relevanten Zielgruppen durch verständliche Aussagen zu schaffen.
SEViX: Wie muss im PMI die Kommunikation erfolgen?
Forster: Eine entsprechende Kommunikationsstrategie ist frühzeitig und pro-aktiv noch vor dem Signing zu entwickeln und mit den entsprechenden Inhalten, zeitlich gestaffelt auf die jeweiligen Zielgruppen auszurichten. Mit Tag eins der PMI sollte ein Kommunikationsplan mit möglichst konkreten Maßnahmen abgestimmt auf jeweilige unternehmensinterne und –externe Zielgruppen vorliegen. Zu der unternehmensinternen Zielgruppe zählen vor allem die Mitarbeiter, der Aufsichtsrat, die Geschäftsführung, die leitenden Angestellten, Betriebsräte und andere Interessensvertreter. Zur unternehmensexternen Zielgruppe gehören Kapitalgeber, Banken, Kunden, Lieferanten, Behörden, Kartellamt, Presse etc.
Die wichtigsten Kommunikationsinhalte sind dabei insbesondere die Gründe des Mergers, die Auswirkungen auf die Organisation und die Mitarbeiter sowie auf deren Perspektiven, die Standortpolitik, die Personalentwicklung, beabsichtigte Synergieeffekte, schnelle Erfolge und natürlich auch die erzielten Ergebnisse.
SEViX: Kurz und bündig zum Abschluss: Wie würden Sie einen PMI angehen?
Forster: Mit einem interdisziplinären PMI-Team aus Internen und Externen und einem 100-Tage Plan am Tag des Closing.
Die Post Merger Integration zielt darauf ab, den Erfolg der Übernahme oder Fusion zu sichern. Die Chance des Gelingens gibt es nur einmal! Die PMI sollte daher von einem interdisziplinären Team mit funktionalem Erfahrungswissen und solider Branchenkenntnis durchgeführt werden. Die einzelnen Teammitglieder sollten Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, mentale Robustheit und das notwendige Maß an Empathie mitbringen. Vorherige Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und vergleichbaren Situationen sind hierbei sehr hilfreich.
SEViX: Herzlichen Dank für Ihre Erläuterungen.