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Why do business leaders ignore early warning signals of emerging crises?
SEViX Beitrag von den Herren Dr. Thomas Forster und Rainer E. Ulrich
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Managers do not see a coming crisis
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We stumble from one crisis to another: the dotcom bubble, the financial and banking crisis, and the ongoing Covid 19 pandemic. SEViX's experience shows that managers and organizations tend to ignore early warning signals with alarming regularity. Why, then, are business leaders so weak at recognizing such negative early warning indicators for their organizations and acting quickly and purposefully?
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Ein entscheidender Faktor ist, dass einige, wenn auch nicht alle, katastrophale Krisen nicht über Nacht entstehen: Sie haben alle einen "Zeitkorridor", d.h. eine Inkubationszeit, in der gehandelt werden kann, bevor die Dinge außer Kontrolle geraten. Spuren von Warnsignalen gehen voraus: Der jüngste Skandal um Wirecard, der größte in der deutschen Geschichte, wurde etwa ein Jahr lang in der Wirtschaftsfachpresse berichtet, bevor das Unternehmen zusammenbrach, aber fast alle taten so, als gäbe es die schlechte Nachricht nicht.
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Ignoring warning signals
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Ein Teil des Problems liegt darin, dass unser Verstand ist darauf programmiert ist, das zu sehen, was wir sehen wollen, und lässt den Rest außer Acht. Dies ist eine Kombination aus zwei Kräften: dem fast überwältigenden Drang, auf Ideen zu hören, die bestätigen, was wir glauben, und der enormen Schwierigkeit, die wir haben, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen abzuschätzen, die für uns ungewöhnlich sind.
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Diese Kräfte haben große Auswirkungen. In Organisationen drängt dies C-Level-Manager dazu, Frühwarnsignale zu übersehen und sie als Lärm oder als ob sie gar nicht existierten, zu behandeln. Gerade in der Corona Zeit bietet der Staat Unterstützungen, die ein sofortiges Handeln nicht sofort notwendig erscheinen lässt. Aus der Vergangenheit können andererseits keine Ableitungen für die Zukunft getroffen werden. Dieses Phänomen ist für Organisationen noch schlimmer: Sie haben eine große Anzahl von Prozessen und Vorschriften, die Veränderungen sehr schwierig machen; außerdem gibt es nur sehr wenige Beschäftigte in Organisationen, die schlechte Nachrichten an Entscheidungsträger übermitteln, weil diese Signale den Empfänger verwirren.
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Underestimating the radical change
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Our experience shows that organizations sometimes recognize warning signals but fail to heed them. This often happens because they are reeling from the consequences of past strategic and operational decisions or prefer courses of action that bring short-term benefits, even though those actions may be harmful in the long run. It is difficult to understand something you have an interest in not understanding.
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Zwar können Organisationen Frühwarnsignale als wichtig und dringend erkennen, unterschätzen aber ihre Auswirkungen und zögern weiter, weil sie glauben, dass Untätigkeit keine ernsthaften Folgen haben wird oder zumindest nicht bald. Viele Manager haben es sich auch in ihrer Komfort-Zone bequem gemacht. Krisensignale, Krise und Krisen-Management gehören zu Aktivitäten, denen man sich nur ungern zuwendet. Man sitzt die Krise aus. Nokia, der damals dominierende Mobiltelefonhersteller, hat bekanntlich die radikalen Auswirkungen des iPhone als „händischen Minicomputer“ auf die Branche unterschätzt. Blackberry tat etwas Ähnliches und auch Sony-Ericsson ignorierte. Sie alle hatten entweder eine „Betriebsblindheit“, die radikale Erschütterung der neuen Produkte, die auf dem Markt eingeführt wurden, nicht zu sehen, oder sie hatten starke Verbindungen zur Vergangenheit.
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Das ist bei radikalen Neuerungen, den disruptiven Innovationen, sehr oft der Fall. Dieser Begriff steht in Abgrenzung zur inkrementellen Innovation. Manchmal wird auch zwischen revolutionäre und evolutionäre Innovation unterscheiden. Bei der inkrementellen Innovation wird eine bestehende Technologie oder ein existierendes Produkt verbessert, z.B. effizienter oder günstiger. Meistens werden einige weitere Anforderungen erfüllt und neue Eigenschaften hinzugefügt. Disruptiven Innovationen verändern die Spielregeln am Markt oder im Nutzungsverhalten. Interessanterweise wird die Disruption manchmal gar nicht durch wirklich neue, sondern bekannte Techniken ausgelöst. Ein Unternehmenslenker, der darum bat, anonym zu bleiben, teilte uns mit: "Wir versuchten uns einzureden, dass wir auf eine 'weiche Landung' zusteuerten, während wir uns in Wirklichkeit auf den perfekten Sturm zusteuerten.“
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The magnitude and potential impact of Covid-19's risks only slowly dawned on most Western countries after the crises in Italy had already flared up, as if the problems could be wished away. Early recognition and countermeasures could certainly have avoided radical action.
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Solutions are there for action
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Was kann getan werden? Unsere Erfahrung zeigt, dass den Organisationen gut gedient wäre, wenn sie eine Kultur pflegen würden, die dazu beiträgt, Annahmen in Frage zu stellen und die Aufmerksamkeit auf neu auftretende Bedrohungen zu lenken, um ihrer Tendenz entgegenzuwirken, sich zu sehr auf Erfahrungen zu verlassen. Es bedarf dazu Unternehmenskulturen mit offener Kommunikation und einer konkreten Wertorientierung. Dies kann erreicht werden, indem Anreize für Mitarbeiter in bereichsübergreifenden Rollen geschaffen werden, um aufkommende Risiken zu kennzeichnen und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie sich psychologisch sicher fühlen. Mehr Mitarbeiter mit dem Mut zum Querdenken und konstruktiver Kritik sollten dabei im Anforderungsprofil von Unternehmen stehen. Es hilft auch, sich nach außen zu orientieren und die Kundenorientierung und kritischen und kreatives Denken der Organisation zu erhöhen. Das ist nicht neu: Das Abtasten der Umgebung nach Signalen, die eine Anpassung ermöglichen, ist der Kern des Wettbewerbsvorteils, aber dieses Abtasten ist leichter gesagt als getan.
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It is time for companies to encourage and enable their employees to respond to early warnings before they turn into full-blown disasters. This requires action at three levels. At the individual level, we can develop skills that make us much better able to gather evidence that challenges our beliefs and assumptions by giving us more flexible ways of looking at the world. We can also improve our ability to recognize the probabilities of events by learning to distinguish things that are possible but unlikely from those that are probable, because many things are true but not typical. However, this will only work if companies allow room for open and critical discussion and motivate their employees to do so.
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Das meiste wirtschaftliche Verhalten beruht auf unmittelbaren Anreizen und die meisten dieser Anreize begünstigen nur kurzfristiges Verhalten (extrinsisches versus intrinsisches Verhalten). Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie die richtigen Anreize geben, sowohl materieller als auch immaterieller Art. Grundsätzlich ist das aktuelle Profil des heutigen Managers zu hinterfragen. Offensichtlich haben Unternehmertum, antizipative, strategische und soziale Kompetenzen immer noch zu wenig Priorität. Immer noch scheint der Manager mehrheitlich als Verwalter gefragt zu sein.
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Conclusion
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Unternehmenslenker sollten sich unbedingt auf Langfristigkeit und Konsequenzen fokussieren, was getan werden muss, damit das Unternehmen gestärkt aus der Krise kommt. Eine Unternehmensstrategie und ein resilientes Geschäftsmodell, die von allen Stakeholdern entwickelt, verabschiedet und vor allem konsequent gelebt wird, sind essentiell und haben Wirkung auf die Unternehmenskultur. Diese ist der Nährboden für die erfolgreiche Strategieumsetzung, denn „Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker“. Die Entwicklung von Engagement, Vertrauen und einem Umfeld, in dem die Mitarbeiter sowohl persönlich als auch fachlich wachsen, hilft den Unternehmenslenker, sich um die Organisation zu kümmern. Wenn sie ihre Mitarbeiter hierzu einbinden, sind diese viel eher mit dem langfristigen Erfolg und Überleben der Organisation beschäftigt. Loyalität muss in beide Richtungen gehen. Erfolgreiche Unternehmen meistern Krisen, weil sie eine lernende Organisation sind, die offene Kommunikation und konstruktive Kritik zulässt.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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