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Warum bleiben viele Post-Merger-Integrationsprozesse hinter den Erwartungen zurück? Teil 1
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Oder warum wird häufig nicht aus 1+1>2
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Unsere SEViX Fachbücher
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Vor dem Post-Merger Integrationsprozess steht die Entscheidung der Partnerwahl um dann den Merger mit dem ausgewählten Partner umzusetzen. Im Entscheidungsprozess zur Partnerwahl legt man schon den Grundstein für den Erfolg oder Misserfolg des Mergers. Häufig denkt man in erster Linie an den Benefit für das eigene Unternehmen. Die Einschätzung des Benefits für den Markt und die Kunden des eigenen sowie des Partnerunternehmen sind eventuell nicht so im Focus. Aber Markt-/Kundenreaktionen haben neben den wirtschaftlichen und kulturellen Faktoren signifikanten Einfluss auf den erfolgreiche PMI-Prozess. Alle Stakeholder dürfen in enger Kommunikation, natürlich immer zur richtigen Zeit, mitgenommen werden.
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Die erfolgreiche Post-Merger-Integration erfordert sorgfältige Planung, eine klare Kommunikation, Ressourcenallokation und die Fähigkeit, auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren. Unternehmen, die diese Faktoren berücksichtigen und entsprechende Maßnahmen ergreifen, haben bessere Chancen, die erwarteten Synergien und Vorteile aus Fusionen und Übernahmen zu realisieren.
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Im nachfolgenden Interview möchte der SEViX Gründer, Herr Rainer Ulrich den SEViX Executive Partnern Frau Dr. Werther-Halfar und den Herren Dr. Forster und Dr. Popp hierzu vertiefenden Fragen stellen und ergründen, warum aus deren Sicht in vielen Fällen der Erfolg von Post-Merger-Integrationsprozessen hinter den Erwartungen zurückbleiben:
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SEViX: Zu den Vorteilen einer Fusion unter Gleichen gehören die Erhöhung des Marktanteils, die Verringerung des Wettbewerbs, die Schaffung von Synergieeffekten und die Expansion in zusätzliche Märkte. Funktionieren Fusionen unter Gleichen?
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Dr. Forster: Ich teile nicht die Annahme, dass eine Fusion gleichberechtigter Partner überhaupt möglich ist. Entgegen den honorigen Absichten aller Beteiligten scheitern die meisten dieser so genannten Mergers of Equals (MOEs) an dieser Prämisse. In der verlogen als "Merger of Equals" bezeichneten Übernahme der Chrysler Corp. durch die deutsche Daimler-Benz AG wurde der drittgrößte Automobilhersteller der Motor City zum nordamerikanischen Zweig der Daimler-Benz AG. Mit dem Daimler-Chrysler-Deal begann eine etwa zehnjährige unglückliche Ehe, die durch vorzeitige Abgänge von Führungskräften auf amerikanischer Seite, zähneknirschende Partnerschaft auf deutscher Seite und die vorhersehbaren kulturellen Grenzen transnationaler Zusammenschlüsse gekennzeichnet war. Es gab keine Gleichberechtigten, weil es keine Fusion gab, wie der damalige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp in einem berüchtigten Interview mit der Financial Times zugab. Es war eine Übernahme, die "auf Umwegen" vollzogen wurde, sagte er im Herbst 2000.
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SEViX: Was ist Ihre Bewertung und Ihre Erfahrung, warum der Erfolg von Post-Merger-Integrationsprozessen hinter den Erwartungen zurückbleiben?
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Werther-Halfar: Lassen Sie mich drei Gründe nennen.
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1. Sehr starke Konzentration auf die strategische Passung und völlige Vernachlässigung der kulturelle Passung. Sie ist jedoch mindestens genauso wichtig für den Erfolg der Fusion.
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2. Das Festhalten an der eigenen Präferenz führt zu vielen Kompromissen, die die eigene Position bei der Fusion schwächen und es dem übernommenen Unternehmen ermöglichen, den Ton anzugeben.
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3. Dass zu zögerliche Vorantreiben der Integration. Unter kompetenter Führung sollte die Fusion innerhalb von neunzig Tagen abgeschlossen sein.
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SEViX: Gibt es weitere Gründe, warum der Erfolg von Post-Merger-Integrationsprozessen hinter den Erwartungen zurückbleiben?
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Dr. Forster: Folgende zwei Gründe:
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1. Der Käufer marschiert wie ein Eroberer in das übernommene Unternehmen und besetzt alle Schlüsselpositionen mit den eigenen Leuten. Damit beraubt man das Unternehmen der Möglichkeit, talentierte Mitarbeiter zu entdecken und sie geschickt einzusetzen.
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Es gibt jedoch auch wenige Ausnahmen. Eine davon ist JP Morgan. Im März 2000 wurde Jamie Dimon CEO von Bank One, der fünftgrößten Bank der USA. Als JPMorgan Chase im Juli 2004 Bank One aufkaufte, wurde Jamie Dimon Präsident und Chief Operating Officer des Zusammenschluss. Am 31. Dezember 2005 wurde er zum CEO von JPMorgan Chase ernannt, und am 31. Dezember 2006 stieg auf zum Chairman und President.
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2. Die Gier und der Anlagedruck (dry powder) verleitet Investoren einen zu hohen Preis zu zahlen. Wir sprechen hier nicht von 5 oder 10 Prozent, sondern von einem so hohen Betrag, dass der Preis für die Übernahme nie wieder hereingeholt werden kann.
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SEViX: Welche Auswirkungen haben unzureichende Planung und Vorbereitungen, kulturelle Unterschiede und nicht übereinstimmende Ziele zwischen dem übernehmenden Unternehmen und dem Zielunternehmen im Post Merger Integration Prozess?
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Dr. Popp: Eine unzureichende Planung und Vorbereitung, kulturelle Unterschiede und nicht übereinstimmende Ziele wirken sich wie folgt negativ auf den Post-Merger-Integrationsprozess aus:
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Verzögerungen bei der Integration: Unzureichende Planung und Vorbereitung werden zu Verzögerungen im Integrationsprozess führen. Dies wird zu Frustration führen und die Effektivität der Fusion verringern.
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Geringere Arbeitsmoral: Unterschiede in der nationalen und der Unternehmens-/Abteilungskultur zwischen dem übernehmenden Unternehmen und dem Zielunternehmen führen zu Spannungen und einer niedrigen Arbeitsmoral der Mitarbeiter. Dies wird sich negativ auf die Produktivität auswirken und den Erfolg der Fusion beeinträchtigen.
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Verlust von Schlüsselmitarbeitern: Mitarbeiter können das Unternehmen aufgrund von schlechter Arbeitsmoral, kulturellen Unterschieden und nicht übereinstimmenden Zielen verlassen, wodurch wertvolle Talente und Erfahrungen verloren gehen.
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Ineffiziente Prozesse: Nicht übereinstimmende Ziele der beiden Unternehmen können zu ineffektiven Prozessen und mangelnder Zusammenarbeit führen, was wiederum Ineffizienz und geringere Produktivität zur Folge hat.
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Finanzielle Verluste: Diese Faktoren können zu höheren Kosten und geringeren Einnahmen führen, was finanzielle Verluste für das fusionierte Unternehmen zur Folge hat.
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Daher ist es für Unternehmen wichtig, eine Fusion sorgfältig zu planen und vorzubereiten und insbesondere die kulturellen Unterschiede zwischen Land und Unternehmen zu berücksichtigen und die Ziele und Erfolgskriterien aufeinander abzustimmen, um einen erfolgreichen Integrationsprozess zu gewährleisten.
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SEViX: Lassen Sie mich konstatieren. Insgesamt erfordert der Erfolg eines Post-Merger-Integrationsprozesses eine sorgfältige Planung, effektive Kommunikation und die Bereitschaft, die Pläne bei Bedarf auf der Grundlage neuer Herausforderungen und Chancen anzupassen. Ein weiterer Grund für den Misserfolg sind die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens und mögliche Widerstände auf allen Ebenen. Erbhöfe und Latifundien werden in den Bereichen und Abteilungen der beteiligten Unternehmen verteidigt und gefährden den Erfolg.
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Ein weiteres Dilemma ist, dass die Entscheidungsträger sich meistens mit kooperativen Mitarbeitern und Managern umgeben werden, auch wenn ein unternehmerischer Kandidat besser qualifiziert wäre. Das unterläuft der Zielsetzung mittels des anorganisches Wachstum den Unternehmenswert zu steigern
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