Viele Unternehmen wissen meistens nicht, dass sie sich bereits in der Krise befinden.

Erste Voraussetzung einer erfolgreichen Reorganisation ist zunächst die klare Erkenntnis des jeweiligen Managements oder der Eigentümer, dass das Unternehmen sich wirklich in der Krise befindet.

Für Management und Eigentümer ist nicht nur das Erkennen einer Krise erforderlich, vielmehr ist ein gemeinsames Commitment für eine notwendige Transformation als logische Konsequenz zwingend notwendig.

Es ist schwer vorstellbar, dass diejenigen, die oft verantwortlich für Krisensituationen sind, gleichzeitig die Lösungen für die Bewältigung dieser Krise sein sollen.

Ursachen von Unternehmenskrisen können auch in der Person von Eigentümern selbst begründet sein, die autokratische Führungsstile pflegen, Mitarbeiter entmündigen und Fehlentscheidungen treffen.

Ob eine Strategie erfolgswirksam ist, hängt im Wesentlichen von ihrer Umsetzung ab.

Die Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.

Ohne eine eindeutige Strategie ist jeder Transformation-Prozess zum Scheitern verurteilt.

Bei jeder Strategieentwicklung muss das Management eindeutige Entscheidungen treffen.

Die Strategieentwicklung bei der Business Transformation hat alle externen und internen Unternehmensbereiche im Fokus.

Erfolgreiche Reorganisationen erfordern den Ausbau und die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch die Umsetzung geeigneter Strategien.

Am Beginn jeder Sanierung steht zunächst die Analyse der drei Kernbereiche: Finanzielle Situation – Strategische Ausrichtung – Leistungsreserven.

Das Veränderungsmanagement kann auf persönliche Befindlichkeiten von Prozessverantwortlichen keine Rücksicht nehmen.

Identifizierte Schwachpunkte, Verschwendungen und Inkompetenz können nicht tabuisiert werden.

Es darf im Turnaround-Prozess in dem Unternehmen keine „geschützte“ oder tabuisierte Bereiche und Prozesse oder Personen geben.

Es ist dabei zwingend notwendig, NICHT Wettbewerberstrategien zu kopieren, sondern das eigene Leistungsvermögen einzigartig mit Distanz zum Wettbewerb zu positionieren.

„Structure follows strategy“, neue Strategien können zu neuen wettbewerbsfähigen Organisationsstrukturen führen.

Structure follows strategy: Das Herumdoktern an Organisationen ist ineffizient, wenn diese nicht strategiekonform sind.

Meilensteine mit Maßnahmen, die geplante Ergebnisbeiträge einer Reorganisation nicht erbringen, müssen frühzeitig modifiziert oder konsequent durch neue erfolgswirksamere ersetzt werden.

Bei einer strategischen Business Transformation geht es darum, die richtigen Projekte richtig umzusetzen.

Ein erfolgreiches Project Management Office hat zum Ziel, Nutzen für die Stakeholder zu realisieren, indem Projektrisiken minimiert und Projekterfolge maximiert werden sollen.

Jedes Unternehmen braucht eine Orientierung und Ausrichtung durch ein Unternehmensleitbild und Werte, die nicht nur an quantitativen Zielgrößen festzumachen sind.

Ein Unternehmen funktioniert wie ein System, bereits eine defekte Schraube – Prozess, Bereich, Verantwortlichkeit – kann zur Funktionsunfähigkeit oder Verlust an Leistungsfähigkeit führen.

Der moderne Manager ist vor allem ein Unternehmercoach, der keine Berührungsängste vor seinen Mitarbeitern hat und diese bei ihren Aufgaben leitet und auf die Eigenständigkeit vorbereitet.

Der neue Unternehmertyp zeichnet sich durch Wagemut aus, sein Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb als einzigartig zu positionieren.

Der neue Unternehmertyp mit Unternehmergeist und Tatkraft besitzt die Fähigkeit, wettbewerbsfähige Organisationen mit passenden Anforderungsprofilen und geeigneten Mitarbeitern zu entwickeln.

In Transformation-Prozessen können Konflikte als Stimulanz genutzt werden.

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