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Kernkompetenzentwicklung – konsequente Kundenausrichtung und agiler Umgang als Strategieelemente (Teil 1)
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Von dem SEViX Senior Executive Partner, Armin Gruber
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Hidden Champions stellen eine Kategorie von Wachstumsunternehmen im deutschen Mittelstand dar, sind oft inhabergeführte Zulieferer und haben sich in engen Nischen Marktführerschaft erarbeitet. Eine sehr viel größere Anzahl von Unternehmen nimmt stolz den Status von Technologieführerschaft für sich in Anspruch. Hohe Spezialisierung und bisheriger Erfolg sind eine Versuchung, Kernkompetenzentwicklung mit Selbstverständlichkeit auf eine Vertiefung vorhandener Kernkompetenzen zu reduzieren.
Der von C.K. Prahalad und Gary Hamel 1990 in der Harvard Business Review veröffentlichte Artikel „The Core Competency of the Corporation“ definierte Kernkompetenzen erstmals wirtschaftswissenschaftlich und sehr eng eingegrenzt durch drei Kriterien:
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- Durch Kernkompetenzen entsteht Kundennutzen
- Wettbewerber können Kernkompetenzen nur schwer nachahmen
- Kernkompetenzen eröffnen eine Vielzahl von Märkten.
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Der Begriff Kernkompetenzen wird heute meist erweitert verwendet – so auch vom Autor - und schließt auch spezielle nischenspezifische Kompetenzfelder mittelständischer Unternehmen ein, die ihnen als Lieferanten Wettbewerbsvorteile verschaffen. Historisch erfolgreich gewachsen sind solche Organisationen in Führung und Struktur oftmals geradezu darauf fixiert, in den Nischen noch besser zu werden, in denen sie heute bereits Spitzenleistungen erbringen.
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Eine solche Haltung wird insbesondere dann zum Risiko, wenn Strukturwandel, konjunkturelle Zyklen oder gar Krisen, sich in ihren Auswirkungen überlagern und ein bisheriges enges Kundensegment mit neuartigen Produkten und anderen Technologien auf Marktveränderungen reagiert. Ein immer wieder zu beobachtender Effekt ist es, dass bisher kundenspezifisch umgesetzte Lösungsansätze („customisation“), die oft langjährig von wenigen Technologieführern geleistet wurden, zunächst schleichend und dann beschleunigt durch austauschbare Standartbaugruppen („commodity“) ersetzt werden, deren Anforderungen global von vielen Lieferanten erfüllt werden können. Ein solches Geschäft wird dann von Kostenführern übernommen und historische Technologieführerschaft ist entwertet. Als sehr einprägsames Beispiel sei hier an den Geschäftsbereich „Starter und Generatoren“ von Robert Bosch erinnert: Markteintritt für Lichtmaschine, Regler und Anlasser war 1913 bzw. 1914, als das Auto zum Alltagsgegenstand wurde. Mehr als 100 Jahre lang realisierte Bosch für seine Automobilkunden angepasste, leistungsfähige und langlebige Lösungen. Zum Erfolg trugen unzählige Lieferanten bei, die in den verschiedenen Nischen teilweise generationsübergreifend als Technologieführer agierten. Im Jahr 2015 hatte Bosch angekündigt, seine „Starter Motors Generators Holding“ strategisch neu auszurichten. Im Mai 2017 wurde der Verkauf an ein chinesisches Erwerberkonsortium kommuniziert und kurzfristig vollzogen. Die geballte Kernkompetenz deutscher und anderer europäischer Lieferanten in mehreren Technologiefeldern wurde dadurch ganz wesentlich entwertet und dass seitdem auch die ehemaligen Bosch-Werke in Deutschland am stärksten vom eingeleiteten Stellenabbau betroffen sind, ist ebenfalls eine logische Folge der strategischen Kernkompetenz-Entscheidung des Konzerns.
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Im magischen Dreieck der organisatorischen Veränderungen, bestehend aus dem dynamischen Gleichgewicht von Strategie, Struktur und Kultur, sollte der Strategie von Kernkompetenz-Entwicklung ein entsprechend hoher Stellenwert im Spektrum der Unternehmens-Strategien eingeräumt werden. Der aus der Gegenwartsperspektive formulierte Ansatz ist dabei nicht neu:
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Kernkompetenzentwicklung zielführend zu gestalten und zukünftige Erfolgsfaktoren abzusichern, ist eine strategische unternehmerische Führungsaufgabe.
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Fazit
Es ist ganz entscheidend auch eine Frage von Bewusstsein und verantwortungsvoller Wachsamkeit der obersten Leitung, die durch ihr Vorbild die Führungs- und Unternehmenskultur ganz entscheidend prägt und es dabei nicht zulässt, dass selbst langjähriger Erfolg als Selbstläufer betrachtet und mit Selbstverständlichkeit in die Zukunft projiziert wird. Die Erfahrung zeigt, dass sich Marktbedrohungen meist schleichend entwickeln, sehr schnell Fahrt aufnehmen können und auch das Potenzial haben, durch sprunghafte Veränderung selbst etablierten Technologieführern zur Existenzbedrohung zu werden.
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Ein sehr geeignetes Werkzeug zur Positionsbestimmung in der strategischen Planung stellt beispielsweise eine SWOT-Analyse dar, welche Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) in einer Matrix visualisiert. Eine solche SWOT-Analyse ist eine bewährte Basis für die Strategieentwicklung generell und stellt auch im Kontext der Kernkompetenzentwicklung einen gut vermittelbaren Ausgangspunkt dar.
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In Teil 2 dieses Artikels werden pragmatische Ansätze zur agilen Kernkompetenzentwicklung im Mittelstandsunternehmen aufgezeigt.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management Projekten oder einen Geschäftsführer/ CEO ad interim oder einen Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen.
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