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Standortstrategie: Alle Standorte gehören auf den Prüfstand (Teil 2)
SEViX Beitrag von Herrn Dr. Thomas Forster
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Standortstrategien und Standortentscheidungen durchlaufen mehrere Phasen.
Kernfragen der Phase I sind: Wo stehen wir? Was sind unsere aktuellen Herausforderungen und wo sind wir im Wettbewerb positioniert? Alle Antworten erfordern eine schonungslose Analyse. Die Verantwortung dazu liegt allein beim Management und den Bereichsverantwortlichen. Die umfassende Stärken- Schwächenanalyse analysiert und auditiert auch alle Standorte. Bei dieser Analyse können bereits alternative Standorte berücksichtigt werden. Erste Priorisierungen können vorgenommen werden, wobei einzelne Alternativen dargestellt, Szenarien erarbeitet und jeweilige Bewertungen in Form von Investitionsrechnungen durchgeführt werden.
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Phase II wird man als Zielphase bezeichnen: Alle betroffenen Mitarbeiter werden über die vorliegenden Analysen informiert und die Stakeholder in die Strategieentwicklung eingebunden sowie ein Kommunikationsprozess gestartet. Grundsätzliche strategische Ziele werden auch zu den Standorten festgelegt wie beispielsweise: Konsolidierung der Standorte, Reduzierung der Fertigungskosten, Optimierung von Markt Zugängen aufgrund der Entwicklung von Megatrends oder Sicherstellung der Lieferfähigkeit. Das Ziel der Sicherstellung von Lieferfähigkeit dürfte in Zeiten Coronas an großer Bedeutung gewonnen haben. Bei den Standortzielen müssen jeweilige strategische Optionen berücksichtigt und definiert werden:
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- Was ist das Ziel des Standorts oder einer möglichen Verlagerung – was sind die wichtigsten Standortfaktoren wie etwa Kostenvorteile, Marktpotentiale in den Megatrends, Kundennähe, Infrastruktur oder Förderungen etc.? Gibt es Veränderungen zu ursprünglichen Erkenntnissen?
- Wo will man welche Unternehmen Aktivitäten umsetzen – welche Ziele werden dabei verfolgt – heißt das Ziel beispielsweise Produktion grundsätzlich im Ausland, Vertrieb im Ausland oder reiner Export, F & E im Ausland? Was sind die Ziele im jeweiligen Land?
- Wie soll das Vorgehen im Ausland mit welchen Ziel-Strukturen aussehen – gibt es dort Neugründungen, Standortschließungen, Standortzusammenlegungen, Joint Ventures oder strategische Allianzen. Soll in einzelne Länder nur exportiert werden und welche Länder sind es?
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Phase III ist die eigentliche Umsetzung: Grundsätzlich empfiehlt sich zu allen Umsetzungen die unmittelbare Einrichtung eines PMO (Projekt Management Office). Dies gilt für jeden Standort. Unter dem jeweiligen PMO werden alle relevanten Projekte zur Veränderung oder Gründung eines Standorts nach vorhandenen oder geplanten Funktionsbereichen vor Ort wie Vertrieb oder Produktion klar definiert. An Projekten mit Themen der Digitalisierung oder der Generierung von Innovationen in Märkten der Mega-Trends dürfte auch in allen Ländermärkten kein Weg vorbeiführen.
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Zentrales Projekt im Bereich Führung und Organisation muss allerdings die Strategie- und Unternehmensentwicklung sein. Es geht dabei auch um Länderstrategien und Länderkonzepte. Ohne dieses Kern-Projekt der Strategie ist eine „Strategische Business Transformation“ mit dem Ziel eines neuen langfristig wettbewerbsfähigen und resilienten Geschäftsmodells nicht zu leisten. Die originäre Aufgabe des Executive Managements beinhaltet auch die Entwicklung einer zum Geschäftsmodell passenden Organisation,
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Grundsätzlich wird bei einer Schließung, Neugründung oder Neuausrichtung von Standorten die Frage nach der Führungsstruktur zur Führung der Standorte aktuell: Sollen Standorte oder Länder künftig entweder alle aus der Zentrale oder in jeweiliger Eigenverantwortung dezentral vor Ort geführt werden oder gibt es andere Führungsformen. Diese Frage muss und kann nur bei der Definition des jeweiligen Geschäftsmodells eindeutig beantwortet werden.
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Es gibt viele Gründe, warum Standortsstrategien bei der Umsetzung scheitern
- Eine fehlende eindeutige Strategie unter Beteiligung aller Stakeholder ist ein wesentlicher Grund eines Scheiterns – oftmals gibt es kein klares Konzept für den ehemaligen Standort, aus dem ein Werk herausverlagert wird – Standortfaktoren werden falsch eingeschätzt
- Interkulturelle Fähigkeiten werden unterschätzt und wenig berücksichtigt, Sprachkenntnisse fehlen
- Eine Unterbrechens freie Belieferung der Kunden bedarf auch bei Verlagerungen einer klaren Planung für Vorarbeit, Lagerung auch Zwischenlagerung und Verfügbarkeit von Ersatzteilen – überall ist dazu ein entsprechendes Kosten Controlling erforderlich
- Oft gibt es nur wenige Details oder Stolpersteine, die zu einem Scheitern führen können. Dazu gehören beispielsweise fehlender Überblick, fehlende Machbarkeit Prüfungen und vieles mehr.
- Schlechte Planung – fehlendes Controlling mit Korrektur Maßnahmen und eindeutige Konsequenzen auch personell – fehlende Notfallpläne auch bei Zeitverzug oder Kostenüberschreitungen können auch genannt werden.
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Grundsätzliches: Die deutsche Wirtschaft nimmt nach den USA den zweiten Platz ein hinsichtlich von Wirtschaftsleistung, Umsatzerlösen und der Anzahl deutscher Unternehmen im Ausland. Zwei Drittel der DAX-Konzerne erwirtschaften heute mehr als 70 Prozent ihrer Umsatzerlöse im Ausland - dies durch Produktion vor Ort in den ausländischen Märkten. Asien, natürlich China und aufstrebende Länder wie Vietnam und Korea, und Indien werden noch stärker in den Blickpunkt von Standortstrategien rücken. Ein enormes Wirtschaftswachstum wird bis 2030 in China, Indien und im Nahen und Mittleren Osten erwartet.
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Die Verfügbarkeit von gut ausgebildetem, erfolgshungrigen Human Kapital, die Entwicklung der Kaufkraft sowie das Vorliegen interessanter Marktpotentiale und weitere messbare Standortvorteile, besonders Innovationskraft, werden bei künftigen Standortentscheidungen eine wesentliche Rolle spielen. Waren die USA, Japan, Großbritannien und Deutschland bei Innovationen führend, werden diese künftig von China als größtem Investor in Forschung und Entwicklung überholt. Heute hat China bereits mehr Patentanmeldungen als die USA in Relation zur Bevölkerungsdichte.
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Die Motivation für Internationalisierungsstrategien dürfte auch künftig hoch bleiben. Die Globalisierung wird durch Corona nicht zu stoppen und rückführbar werden. Weitere Deregulierungen werden neue Märkte öffnen und auch ein sich ausbreitender Protektionismus wird eher zur Produktion und anderen Aktivitäten vor Ort zwingen. Allerdings werden neue Geschäftsmodelle erforderlich werden, die zu einer optimierten internationalen Arbeitsteilung und neuen Wertschöpfungsketten führen. Schnelle und flexible Anpassungsfähigkeit, neue Organisationseinheiten, Innovationskraft, Lieferfähigkeit und Human Kapital werden als Standortfaktoren neu zu bewerten sein. Allerdings wird man nicht davon ausgehen können, dass es zu großen Zurückverlagerungen von Standorten nach Deutschland kommen wird. Dagegen sprechen vor allem immer noch entscheidende Standortfaktoren wie Kostenvorteile und Human Kapital. Die letztgenannten Erfolgsdeterminanten dürften sich in Deutschland eher nachteilig entwickeln.
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Fazit
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Ist das jeweilige Management in der aktuellen Krise nicht bereit und fähig, mit einer strategischen Business Transformation auf eine radikale Neuorientierung auch bei allen Standorten und Länderkonzepten zu setzen und umgehend mit der Umsetzung zu beginnen, kann auch ein Strategie erfahrener CEO ad interim die Lösung sein
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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