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Durch wirksame Effizienzverbesserungen Wettbewerbsposition stärken: Wenn nicht jetzt, wann dann?
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SEViX Beitrag von Herrn Armin Gruber
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Das Idealbild und die betriebliche Realität: Das Streben nach Operationeller Exzellenz und die betriebliche Notwendigkeit, Verbesserungsaktivitäten zu priorisieren
Die allermeisten Mittelstandsunternehmer und Gründer mussten insbesondere in ihrer Aufbauzeit mit ihren begrenzten Ressourcen äußerst sparsam umgehen. Das war ganz einfach eine überlebenswichtige betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Die Unternehmer agierten dabei auf Basis ihrer eigenen Werte, mit Instinkt, gesundem Menschenverstand und hoher Kreativität, um Nutzen zu maximieren und Verschwendung aller Art strikt zu vermeiden. In meist recht übersichtlichen Führungsstrukturen wurde Verschwendungsvermeidung in der direkten Mitarbeiteransprache mit deutlichen Worten eingefordert. So wurden auch Krisenzeiten bewältigt. Es ist typisch für heute etablierte und innovative Unternehmen, dass systematisch administrierte KVP und LEAN Strategien häufig erst mehrere Jahrzehnte nach der Gründung eingeführt wurden. Das Streben nach Operationeller Exzellenz beinhaltet auch die Verschwendungsvermeidung und eine optimierte Effizienz aller Betriebsabläufe.
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In der betrieblichen Realität ist es angesichts finiter Mittel und Ressourcen stets erforderlich, Prioritäten zu setzen. Meist erfolgt die Priorisierung nach einer Aufwand-Nutzen Betrachtung, in die vielleicht noch eine Risikobetrachtung mit einfließt. Aber die betriebliche Realität ist auch geprägt von operativen Limitationen und eine recht häufige Limitation in Zeiten hoher Auslastung ist die Prämisse „Serienproduktion geht vor“. In den meisten Produktionsbetrieben gibt es deshalb auch unerledigte und schon länger „geparkte“ Maßnahmen zur Effizienzverbesserung mit dem nicht unproblematischen Folgeeffekt, dass Mitarbeiter ab einem bestimmten Punkt resignierend feststellen, „wir brauchen ja gar keine weiteren Verbesserungsvorschläge mehr zu machen, wir kommen ja ohnehin nicht dazu, diese auch umzusetzen“.
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Jetzt die Chance in der Krise nutzen und kurz- und mittelfristige Effizienzverbesserungen umsetzen und einleiten
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Viele Unternehmen sind aktuell von Auftragsrückgängen betroffen und werden davon wohl noch für mehrere Monate – oder gar noch länger – betroffen sein. Entsprechend wird das Instrument der Kurzarbeit in noch nie dagewesenem Ausmaß in Anspruch genommen. Die Inanspruchnahme von Kurzarbeit geht aber mit der Annahme einher, dass mit einer zukünftigen Verbesserung der Lage gerechnet wird. Entsprechend ist jetzt durch weggebrochene Erlöse einerseits eine gestiegene kurzfristige Notwendigkeit entstanden, durch Effizienzverbesserungen Kosteneinsparungen zu erzielen und auch mittelfristig die Wettbewerbsposition zu stärken. Gleichzeitig haben sich auch betriebliche Limitationen reduziert: Maschinen, Anlagen, Fertigungslinien und Betriebsmittel sind weniger ausgelastet und daher sehr viel besser zugänglich, um an diesen jetzt in der Covid-19 Krise Effizienzverbesserungen umzusetzen. Wenn nicht jetzt, wann dann?
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Pragmatischer Ansatz zu Effizienzverbesserungen: Die wesentlichen Potenziale stecken in den Akronymen QCDMS (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety) und OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Die aktuelle Krise bietet der Geschäftsführung und dem obersten Führungskreis einerseits die Chance, geparkte und auch zukünftig noch nutzbringende Maßnahmen kurzfristig umzusetzen. Andererseits ist es gerade jetzt auch wichtig, mit den Beschäftigten in einen konstruktiven Dialog zu treten und das Fach- und Erfahrungswissen anzuzapfen, um möglichst viele weitere wirksame Effizienzverbesserungsmaßnahmen neu zu definieren und kurz- und mittelfristig umzusetzen. Von den Akronymen geleitet, bieten sich ganz pragmatische und an das jeweilige Unternehmen anzupassende Arbeitsfragen an. Die folgenden Beispiele sollen als praxisnahe Anregung dienen:
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Quality → Qualität von Erzeugnissen und Dienstleistungen: Gibt es systematisch auftretende Qualitätsprobleme bei Herstellprozessen, bei der Verwendung bestimmter Anlagen, Maschinen oder Betriebsmittel? Gibt es Mängel, die Serviceleistungen oder andere Dienstleistungen betreffen? Wo konkret müssen wir unsere Qualität verbessern, um (wieder) wettbewerbsfähig(er) zu werden? Wo gibt es Qualitätsprobleme mit zugelieferten Waren oder erbrachten Dienstleistungen?
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Cost → Gesamtkosten des Betriebs & Gesamtkostenbetrachtung aus Kundenperspektive: Bei welchen Produktgruppen oder Leistungen bekommen wir von unseren Kunden die Rückmeldung, nicht (mehr) wettbewerbsfähig zu sein? In welchem Segment tun wir uns schwer, neue Aufträge zu gewinnen? Mit welchen Erzeugnissen haben wir intern ein Kostenproblem?
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Delivery → Lieferzeiten und Logistik: Die richtige Menge zum gewünschten Zeitpunkt am vereinbarten Ort – Wie bewerten unsere Kunden unsere Leistung und in welchen Bereichen können wir die von unseren Kunden gewünschten Antwort- oder Lieferzeiten nicht ausreichend erfüllen? Wo haben wir Schwächen in der internen Logistik oder mit Lieferanten? Wie könnten wir unsere Attraktivität im Wettbewerb gerade jetzt in der Krise verbessern?
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Morale → Einstellung der Mitarbeiter/-innen: Was erleben wir intern? Reine Vertragserfüllung oder hohes Engagement? In welchen Bereichen können wir durch gezielte Führungsarbeit Motivation und Leistungsbereitschaft steigern?
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Alleine der Ansatz, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jetzt in der Krise diesen konkreten Maßnahmen-Dialog intensiv zu führen und diese respektvoll in die Herausforderungen miteinzubeziehen, wird eine positive Wirkung auf die Motivation und Einstellung Ihrer Belegschaft haben.
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Safety → Arbeitssicherheit: Haben wir Potenzial, Zykluszeiten von Herstellprozessen zu verkürzen, indem wir z.B. alte mechanische Schutztürmechanismen durch intelligente Lichtvorhänge ersetzen? An welchen manuellen Arbeitsplätzen wäre es möglich, durch Automatisierung die Arbeitssicherheit zu verbessern und gleichzeitig die Effizienz zu steigern?
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OEE Faktor „Verfügbarkeit“: Haben wir Probleme mit Anlagen, Maschinen oder Betriebsmitteln, die häufig ausfallen oder die konkrete Schwachstellen haben? Wie könnte man deren Robustheit verbessern?
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OEE Faktor „Leistung“: Betreiben wir Anlagen oder Prozesse mit verlängerten Zykluszeiten, um so andere Defizite zu kompensieren? Wäre es bei (bisher) zeitweise überlasteten Anlagen sinnvoll möglich, die Gesamtkapazität zu erhöhen, indem wir einen Teilprozess neu gestalten?
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OEE Faktor „Qualität“: Welche Schwachstellen verursachen Ausschuss, Nacharbeit oder Kundenunzufriedenheit? Wie können wir zukünftige Verschwendung verhindern und unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, wenn die Aufträge wieder steigen?
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Gefragt werden motiviert: Binden Sie Ihre Mitarbeiter/-innen intensiv mit ein
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Wenn das Management mit seinen Beschäftigten in der Krise in einen konkreten und offenen Dialog geht und seine Mitarbeiter/-innen unmittelbar und konstruktiv in die Lösungsfindung und die Gestaltung des Maßnahmenplans einbindet, dann zapft das nicht nur das fachliche Kreativpotenzial an, sondern sendet auch gleichzeitig mehrere wichtige Signale:
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Zum einen ein Signal von zuversichtlichem Handeln: „Wir glauben an die Zukunft und ergreifen wirksame Maßnahmen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu sichern“. Zum anderen ein Signal von Wertschätzung: „Wir schätzen die Kompetenz und Erfahrung unserer Beschäftigten“. Nicht zuletzt wird so auch eine klare Anforderung und Führungsaussage ausgesprochen: „Wir setzen auf das hohe Engagement jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters, diese Krise gemeinsam zu bewältigen“.
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Fazit
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Es gibt in der betrieblichen Realität immer Potenzial für konkrete Maßnahmen zur Effizienzverbesserung, deren Umsetzung in der Regel auch gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert oder zumindest erhält. Aufgrund der reduzierten Auslastung in der Krise sind jetzt die Maschinen, Anlagen und Betriebsmittel für entsprechende Verbesserungsmaßnahmen wie Nachrüstungen und Modifikationen sehr viel besser verfügbar und zugänglich, als in Zeiten hoher Auslastung. Daher ist jetzt die richtige Zeit, kurz- und mittelfristig wirksame Maßnahmen zu definieren und umzusetzen. Eine intensive Einbindung Ihrer Mitarbeiter/-innen ist nicht nur fachlich sinnvoll, sondern hat auch motivierende Wirkung und setzt gleichzeitig in der Führungsarbeit ganz unmittelbare Ziele, deren Realisierung eine zentrale Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft darstellt.
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In vielen Fällen ist zusätzlich die übergeordnete und äußerst anspruchsvolle Managementaufgabe einer radikalen strategischen Neuorientierung notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Es kann mehrere Gründe geben, weshalb ein umfassendes und zeitkritisches Change Management Projekt nicht von vorhandener Managementkompetenz geleistet werden kann oder auch nicht geleistet werden sollte. In solchen Fällen kann auch ein in Strategie erfahrener Geschäftsführer/ CEO ad interim die Lösung sein.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Operating Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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