|
|
|
Das letzte SEViX Fachbuch „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance“ aus der Serie „Aus der Praxis für die Praxis“ hatte einen überragenden Erfolg.
|
31 Amazon Buch-Rezensionen mit durchschnittlich 4,5 von maximal 5 Sternen belegen dies.
|
Von vielen Lesern wurden wir gebeten ein weiteres Fachbuch zu schreiben. Wir kommen diesem Wunsche nach und werden im kommenden Jahr ein neues Fachbuch mit dem voraussichtlichen Titel
|
„ Strategische Transformation im Mittelstand – Zukunft gestalten“.
|
Die Hauptautoren dieses Fachbuchs sind: Dr. Thomas Forster, Armin Gruber und Rainer E. Ulrich.
|
|
|
Covid-19 macht Agilität zum Gebot der Stunde in mittelständischen Unternehmen: Wozu Ihre Mitarbeiter in der Lage sind und was sie bewegen können
|
|
SEViX Beitrag von Herrn Arnim Gruber
|
Agilität: Kein neues Konzept, sondern schon immer ein Erfolgsfaktor im Mittelstand
|
Die meisten Gründer-Geschäftsführer und -Gesellschafter etablierter Mittelstandsunternehmen sind damit ganz unmittelbar vertraut: Sie mussten schon immer schneller entscheiden, innovativer konzipieren, flexibler reagieren und dynamischer umsetzen können, als ihre meist deutlich größeren (Konzern-)Kunden und gleichzeitig im Wettbewerb bestehen. Dafür wurden sie gebraucht, nachgefragt und geschätzt. Agiles Verhalten ist ein traditioneller Erfolgsfaktor im Mittelstand und viele Mittelstandsunternehmen verfügen über vorteilhafte Strukturen, um den Covid-19 Herausforderungen nicht zuletzt durch das schnelle und wirksame Erschließen von Mitarbeiter-Leistungspotenzialen zu begegnen.
|
|
Die meisten Gründer-Geschäftsführer und -Gesellschafter etablierter Mittelstandsunternehmen sind damit ganz unmittelbar vertraut: Sie mussten schon immer schneller entscheiden, innovativer konzipieren, flexibler reagieren und dynamischer umsetzen können, als ihre meist deutlich größeren (Konzern-)Kunden und gleichzeitig im Wettbewerb bestehen. Dafür wurden sie gebraucht, nachgefragt und geschätzt. Agiles Verhalten ist ein traditioneller Erfolgsfaktor im Mittelstand und viele Mittelstandsunternehmen verfügen über vorteilhafte Strukturen, um den Covid-19 Herausforderungen nicht zuletzt durch das schnelle und wirksame Erschließen von Mitarbeiter-Leistungspotenzialen zu begegnen.
|
|
|
Die Innenwirkung der Geschäftsführung ist dabei motivationsentscheidend
|
|
Nach Umsetzung üblicher Sofortmaßnahmen (z.B. Beendigung des Einsatzes von Leiharbeitern) wird aktuell die Option von Kurzarbeit in noch nie dagewesenem Ausmaß in Anspruch genommen. Der Ansatz, Kurzarbeit pauschal über alle Bereiche und Funktionen anzuordnen, ist dabei durchaus verbreitet: Der Beschluss der Geschäftsführungsbesprechung ist schnell formuliert und entschieden, maximale kurzfristige Einsparungen sind durch das Controlling plausibel darstellbar, das Personalwesen wird mit der zeitkritischen Umsetzung beauftragt und der Betriebsrat stimmt spätestens dann zu, wenn der Bescheid der Bundesagentur vorliegt.
|
|
In der Gesamtsituation sind die Mitarbeiter verunsichert und auch die Geschäftsführung befindet sich in einer noch nie dagewesenen Sondersituation und hat noch keine klare Strategie, wie es weitergehen wird. Nicht zuletzt deshalb wird der Dialog mit der Belegschaft oft vermieden.
|
Aufgrund der demotivierenden Signalwirkung und des entgangenen Leistungspotenzials wäre eine Managemententscheidung sehr kritisch zu bewerten, die beispielsweise Mitarbeiter mit Hauptaufgaben im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und in der Verschwendungsvermeidung (LEAN) pauschal in Kurzarbeit beordert und so Verbesserungsaktivitäten in der Krise de facto einstellt.
|
|
|
Mitarbeiter wertschätzend einbinden und kompetente Kreativität erhalten
Eine auf mittelfristigen Nutzen ausgerichtete Managementsichtweise sollte sich vielmehr sehr intensiv mit den Chancen auseinandersetzen, die sich gerade jetzt bieten, wenn bisher hoch ausgelastete Anlagen, Linien und Betriebsmittel wegen Auftragsmangel häufig stehen und dadurch für Verbesserungsmaßnahmen gut zugänglich sind.
|
|
Die allermeisten Mitarbeiter sind bereit und in der Lage, sehr viel mehr zu leisten, als die Erfüllung ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten. Um dieses Potenzial maximal abzurufen, ist es gerade in der Krise essentiell, dass die Geschäftsführung Präsenz zeigt, aktiv Gespräche sucht und sich auch unbequemen Fragen und Diskussionen stellt. Auch wenn eine längerfristige Strategie noch nicht vorgestellt werden kann, so senden Präsenz und Dialogbereitschaft bereits per se ein wichtiges und motivierendes Signal aus und verstärken ein Zusammengehörigkeitsgefühl.
|
Die Geschäftsführung und der oberste Führungskreis sollten mit den Mitarbeitern, Leistungsträgern und Meinungsmachern in einen intensiven und ehrlichen Dialog treten, um aus dem geschätzten Fach- und Erfahrungswissen der Mitarbeiter abzufragen und abzuleiten, welche bekannten Defizite jetzt - in Zeiten erzwungener Stillstände - verbessert werden können, um bei einem Hochlauf in der Zukunft konkreten Nutzen zu ziehen. Die Geschäftsführung kennt zwar die Kennzahlen, aber die Mitarbeiter in Werkstatt und Produktion kennen die vielen kleinen technischen Schwachstellen und resultierenden operativen Störungen, welche auf die Kennzahlen Einfluss nehmen. Menschen reagieren positiv wenn sie gebraucht werden und bieten ihr Wissen an, wenn sie fair, respektvoll und wertschätzend gefragt werden. Typische Arbeitsfragen sind z.B.:
|
- Haben wir Betriebsmittel mit bekannten Schwächen im Einsatz oder betreiben wir Problemprozesse, die uns Nacharbeit verursachen?
- Wie können wir zukünftige Verschwendung verhindern, wenn die Aufträge wieder steigen?
- Gibt es KVP-Aktivitäten, die mangels bisheriger Bearbeitungskapazität noch unerledigt sind?
- Haben wir Verlustbringer in unserem Portfolio und was müsste passieren, diese aus der Verlustzone herauszubringen?
- Gibt es längerfristige Wartungsintervalle von Anlagen, die Gesamtabschaltungen erforderlich machen, und deren Vorziehen in Kurzarbeitszeiten vorteilhaft durchgeführt werden könnte?
|
Gehen Sie in den Dialog mit Ihren Mitarbeitern, stellen Sie die richtigen Fragen, um nutzen-bringende Lösungsansätze zu generieren. Definieren Sie den Einsatz der dazu notwendigen Fachleute in einem Projektplan und fordern Sie dabei ganz bewusst den Einsatz von multidisziplinären Kompetenz-Teams, damit wirken Sie auch Silodenken bewusst entgegen, auch das ist Agilität. Die Geschäftsführung sollte den Projektplan-Fortschritten mit Interesse folgen und sich Arbeitsergebnisse vor Ort zeigen lassen. Diese Wertschätzung ist den Teams ein Ansporn.
|
|
KVP- und LEAN-Aktivitäten sollten in der Covid-19 Krise fortgesetzt werden, wenn von einem zukünftigen Nutzen ausgegangen werden kann. Die Meilensteine des Projektplans dürfen dabei nicht pauschal angeordneter Kurzarbeit geopfert werden, wenn der mittelfristige Nutzen die kurzfristig möglichen Einsparungen deutlich übersteigt.
|
Die erzwungene Agilität standardisieren und auch in der Zukunft nutzen
|
Aus Gründen von Infektionsschutz und Risikomanagement wurden meist im März 2020 Teams gesplittet und Arbeitszeiten flexibilisiert. So ergibt es sich, dass sich bisherige Stellvertreter nun schon ein halbes Jahr lang als Teamleiter eines der gesplitteten Teams bewähren durften, sich vielleicht sogar im direkten internen Wettbewerb mit bisherigen Teamleitern oder Gruppenleitern überraschend stark entwickelt haben. Oft wurden dabei auch neue Aufgaben und Tätigkeiten schnell erlernt, die in bisherigen kurzfristigen Vertretungssituationen und „Vollbesetzung“ gar nicht relevant waren. Stellen Sie sicher, dass gute Leistungen und die demonstrierte Flexibilität auch wahrgenommene Anerkennung und ehrliches Lob finden; das motiviert zu Mehr. Nutzen Sie diese Erkenntnisse in der Personalentwicklung.
|
|
Wahrscheinlich wurden auch Homeoffice-Regelungen umgesetzt und Reisen wurden zeit- und kostensparend durch Teams und Zoom Besprechungen ersetzt. Machen Sie gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern eine Bestandsaufnahme, welche Facetten von Agilität sich bewährt haben und zukünftig beibehalten werden sollten. Stellen Sie auch fest, welche Hindernisse und negative Erfahrungen auftraten und hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, die mit großer Wahrscheinlichkeit auch schon Ideen anbieten können, wie diese Hindernisse aus dem Weg geräumt werden könnten. Nutzen Sie diese wertvollen Erkenntnisse Ihrer Mitarbeiter.
|
|
Aus Gründen von Infektionsschutz und Risikomanagement wurden meist im März 2020 Teams gesplittet und Arbeitszeiten flexibilisiert. So ergibt es sich, dass sich bisherige Stellvertreter nun schon ein halbes Jahr lang als Teamleiter eines der gesplitteten Teams bewähren durften, sich vielleicht sogar im direkten internen Wettbewerb mit bisherigen Teamleitern oder Gruppenleitern überraschend stark entwickelt haben. Oft wurden dabei auch neue Aufgaben und Tätigkeiten schnell erlernt, die in bisherigen kurzfristigen Vertretungssituationen und „Vollbesetzung“ gar nicht relevant waren. Stellen Sie sicher, dass gute Leistungen und die demonstrierte Flexibilität auch wahrgenommene Anerkennung und ehrliches Lob finden; das motiviert zu Mehr. Nutzen Sie diese Erkenntnisse in der Personalentwicklung.
|
|
Wahrscheinlich wurden auch Homeoffice-Regelungen umgesetzt und Reisen wurden zeit- und kostensparend durch Teams und Zoom Besprechungen ersetzt. Machen Sie gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern eine Bestandsaufnahme, welche Facetten von Agilität sich bewährt haben und zukünftig beibehalten werden sollten. Stellen Sie auch fest, welche Hindernisse und negative Erfahrungen auftraten und hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, die mit großer Wahrscheinlichkeit auch schon Ideen anbieten können, wie diese Hindernisse aus dem Weg geräumt werden könnten. Nutzen Sie diese wertvollen Erkenntnisse Ihrer Mitarbeiter.
|
|
Die ideale Außenwirkung läuft bewusst und unbewusst ab, wenn Mitarbeiter im Familien- und Bekanntenkreis nicht ohne Stolz erzählen, wie sie selbst eingebunden sind, um im Team die aktuelle Krise zu überwinden und mit welchem Engagement die Geschäftsführung agiert. Ihre Mitarbeiter leisten so einen Beitrag zum positiven Ruf und zur Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb in der Region. Auch Kunden und Geschäftspartner, mit denen Mitarbeiter in Kontakt sind, werden einen sehr positiven Eindruck von der Professionalität und der Agilität Ihres Hauses erhalten, wenn z.B. auch kurzfristige Kleinaufträge mit hohem Engagement umgesetzt werden. Die motivierte Leistung Ihrer Mitarbeiter in der Krise kann bei zukünftigen Vergabeentscheidungen eine wichtige Referenzinformation sein.
|
Fazit
|
Wertgeschätzte Mitarbeiter sind zu außergewöhnlichen Leistungen und agilem Einsatz in der Krise bereit und haben eine erhebliche Innen- und Außenwirkung. Gerade die Krise bietet auch Chancen, Defizite in Prozessen, Abläufen und Betriebsmitteln zu eliminieren und positive Erfahrungen zu standardisieren, um das Unternehmen operativ optimal auf die Zeit wieder steigender Auslastung vorzubereiten.
|
|
In vielen Fällen ist zusätzlich die übergeordnete und äußerst anspruchsvolle Managementaufgabe einer radikalen strategischen Neuorientierung notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Es kann mehrere Gründe geben, weshalb ein umfassendes und zeitkritisches Change Management Projekt nicht von vorhandener Managementkompetenz geleistet werden kann oder auch nicht geleistet werden sollte. In solchen Fällen kann auch ein in Strategie erfahrener Geschäftsführer / CEO ad interim / COO ad interim die Lösung sein.
|
|
|
|
Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Operating Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
|
- Change Management
- Unternehmenssanierung / Turnaround
- Strategische Business Transformation
- Strategie- und Organisationsentwicklung
- Unternehmenswertsteigerung
- Carve-outs und Post Merger Integration
- Vakanz-Überbrückung
Web: https://sevix-group.com
|
|
|
|
|