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Definition von Zielen, Prioritäten und Schaffung von Voraussetzungen zur Zielerreichung

Von dem SEViX Senior Executive Partner, Herrn Dr. Thomas Forster
Die notwendigerweise sehr schonungslose Unter­nehmensanalyse kann zu den unterschiedlichsten Ergebnissen führen. Es ist durchaus möglich, dass das Unternehmen in einer absolut kritischen Liquiditäts­situation steckt, mit dem Wegbrechen von Kunden und mit der Unterbrechung von Lieferketten umgehen muss. Andererseits könnte das Management auch zum Schluss kommen, dass das aktuelle Geschäftsmo­dell weder überlebensfähig ist noch das Unternehmen unverwechselbar macht und zur Unverwechselbarkeit eindeutige Wettbewerbsvorteile fehlen.

Ohne kommunikative Maßnahmen ist jede Unternehmensanalyse allerdings wirkungslos.

Die Analyseergebnisse sollten nicht nur dem Manage­ment, seinen Stakeholdern, sondern möglichst allen am Analyseprozess Beteiligten sowie mindestens allen Führungskräften im Unternehmen bekannt gemacht werden. Absolute Transparenz ist ein Muss!
Erstes Ziel muss es sein, bei allen Beteiligten ein ge­meinsames Verständnis für die aktuelle Situation des Unternehmens herzustellen. Nur durch Transparenz dem Aufzeigen von Perspektiven, Integration und Kommunikation von Stakeholdern und Multiplikatoren im Unternehmen ist eine Motivation für Maßnahmen aus der Krise und Veränderungen herbeizuführen.
Aus den Ergebnissen der Unternehmensanalyse, bei­spielsweise des Corporate Scans, sind sofort eindeu­tige Ziele, ein Zielsystem für alle Bereiche abzuleiten – der einem Soll-Ist-Vergleich entspricht – alle Ziele sollten messbar sein.
Dabei sind unmittelbar Priorisierungen vorzunehmen, die sich aus der jeweiligen Unternehmenssituation ergeben.
Viele unmittelbare und kurzfristig zu realisierende Zie­le, auch Zielsysteme, die ein schnelles Wiederanfahren des Unternehmens und eine kurzfristige Fortfüh­rungsperspektive anstreben, können in einem Data-Cockpit zusammengefasst werden. Im Wesentlichen geht es darum, das vorliegende Budget des aktuellen Geschäftsjahres auf aktuelle und realistische Mach­barkeit entsprechend anzupassen.
Kurzfristige Ziele, realistische Budgetanpassungen könnten beispielsweise folgende sein:
Kurzfristige Ziele, realistische Budgetanpassungen könnten beispielsweise folgende sein
Alle kurzfristigen Ziele erfordern KLARE Entscheidungen und Prioritäten. Nur ein Verantwortung- und Risiko bewusstes Management ist bereit, schnelle und eindeutige Entscheidungen zu treffen, besonders in der Krise ist dies erforderlich. Wird beispielsweise nur eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bei einem bestimmten Umsatz gebraucht, muss es zu möglichst schnellen einvernehmlichen Lösungen kommen. Grundsätzlich erfordern allerdings zu erwartende Einbrüche auf der Umsatzseite drastische Maßnahmen einer Unternehmenssanierung.
Phase 2 - Wo wollen wir hin

Ein sofortiger und neuer Zielvereinbarungsprozess veranlasst durch das Management ist notwendig. Mit den klar definierten Verantwortlichen einschließlich der Meisterebene sind neue und ehrgeizige Ziele mit Terminen für einen Zeitraum ab sofort bis maximal in 12 Monaten neu zu vereinbaren. Dieser Prozess ist nur erfolgreich, wenn Transparenz, Vertrauen und eine Commitment-Kultur hergestellt wurden. Ziele werden am besten verstanden und committet, wenn diese gemeinsam als notwendig zur Krisenbewältigung verstanden werden.

IDEALERWEISE ERGEBEN SICH ALLE KURZFRISTZIELE ZIELE AUS DEN STRATEGISCHEN ZIELEN – BESSER: DIESE WERDEN AUS DEN STRATEGISCHEN ZIELEN ABGELEITET.

Fazit und These für Phase II:

Eine effektive Strategie folgt einer gründlichen und tiefgreifenden Analyse sowohl des externen Umfelds als auch der internen Fähigkeiten der Organisation. In der Krise ist eine transparente und offene Kommunikation unabdingbar. Kurzfristige Ziele, Zielsysteme sollten sofort definiert, realistisch und machbar sein und klare Verantwortlichkeiten beinhalten. Eine neue Strategie, die in ein resilientes Geschäftsmodell mündet, involviert alle Stakeholder, erfordert eine offene Kommunikation und ebenfalls eindeutige Entscheidungen mit der Schaffung von Voraussetzungen. Klare und schnelle Entscheidungen sind in der Krise immer erforderlich

Es kommt auf das Management an!

Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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