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Kurze Vorstellung von Dr. Thomas Forster
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Dr. Thomas Forster ist promovierter Diplom-Kaufmann. Aufgrund seiner langjährigen Führungserfahrungen sowohl als CEO und CRO global agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe sowie als selbstständiger Unternehmensberater und Interim Executive Manager besitzt er vielfältige praktische Erfahrungen in der Business Transformation und der Unternehmenswertsteigerung. Sein Umsetzungs-orientierter Ansatz führte zu signifikanten Erfolgen bei der organisatorischen, strategischen und finanziellen Neuausrichtung von Unternehmen als CEO ad interim. Dr. Forster zerstört im Rahmen des Transformationsprozesses zuerst die bestehenden Strukturen, bevor er Platz für neue und bessere Strukturen schafft. An der Entwicklung dieser und eines holistischen Strategie-Entwicklungsprozesses und deren Umsetzung ist er auch maßgeblich beteiligt. Er ist seit 2017 SEViX Senior Executive Partner und einer der Hauptautoren des Fachbuchs „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance.“
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Es geht um alles bei den mittelständischen Unternehmen in der Automobilindustrie und des Maschinen- und Anlagenbaus
Wenn die deutsche Automobilindustrie und der deutsche Maschinenbau im Rennen um die weltweite Vormachtstellung mithalten wollen, dann bleibt nicht viel Zeit für die richtige Weichenstellung. Sicher darüber, dass dies gelingt, sind selbst die einst so selbstbewussten Konzernchefs nicht mehr: "Aus heutiger Sicht stehen die Chancen vielleicht bei 50 zu 50, dass die deutsche Automobilindustrie in zehn Jahren noch zur Weltspitze gehört", erklärte VW-Chef Herbert Diess jüngst der "Wirtschaftswoche". Auch der erst kürzlich ausgeschiedene Daimler-Boss Dieter Zetsche äußerte Zweifel, dass Unternehmen per Naturgesetz ewig existierten.
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Auf die deutsche Autoindustrie und deren Zulieferer kommen harte Zeiten zu. Bis zu vier Fünftel der verbauten Teile eines Automobils mit Verbrennungsantrieb stammen aus der Fertigung mittelständischer Unternehmen. Sie machen mit 83 Prozent den Löwenanteil unter allen Zulieferunternehmen der deutschen Automobilindustrie aus.
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Für die Zulieferindustrie der deutschen Automobilhersteller herrscht Alarmstufe Rot. Nicht so sehr wegen der hausgemachten Skandale ihrer Auftraggeber bei den Emissionsmessungen, sondern weit schlimmer wegen der radikalen Transformation innerhalb der Branche, die alles bisher Gängige mit einem Streich hinwegfegt. „Vor allem reduziert sich die Komplexität drastisch – um etwa den Faktor zehn“, sagt Bernhard Hagemann, VDMA Fachverband Antriebstechnik. „Überspitzt ausgedrückt, werden für den Bau des Antriebs eines Elektroautos nur noch 200 statt der bisher üblichen 2.000 Teile benötigt.“
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Nicht alle mittelständischen Unternehmen der Automobilindustrie und des Maschinenbaus werden überleben. Welche es schaffen und wer künftig gefährdet ist, hängt vor allem von der Fähigkeit ab, rechtzeitig eine wirksame Diversifikationsstrategie - unter Berücksichtigung der Megatrends - zu entwickeln.
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Michail Gorbatschows Mahnung “ Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“ und eine leicht modifizierte Aussage von Steve Jobs „Der Tod von Unternehmen ist eine essentielle Bereinigung. Er bewirkt den Wandel. Er entrümpelt das Alte, um Platz zu machen für das Neue“ machen die Notwendigkeit einer Erneuerung evident.
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SEViX: Herr Dr. Forster, der Unternehmenszukauf kann eine weitere Option für eine Diversifikationsstrategie sein, die den Prozess einer notwendigen Diversifikation beschleunigen kann. Der erste Schritt einer Diversifikationsstrategie durch Zukäufe ist hierbei zunächst die Restrukturierung des eigenen Unternehmens basierend auf einer Analyse der eigenen Stärken und Schwächen. Danach gilt es die eigene strategische Positionierung zu ermitteln, das Kerngeschäft zu stärken, erst dann ein Diversifikationsprogramm festzulegen und letztendlich die Suche geeigneter Akquisitionskandidaten einzuleiten.
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Erläutern Sie bitte kurz die Vorgehensweise zur Entwicklung einer Diversifikationsstrategie durch Zukäufe.
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Forster: Lassen Sie bitte die nachfolgende, selbsterklärende Grafik auf sich wirken, die meine Praxiserfahrung aus vielen Diversifikations-Strategie-Entwicklungsprozessen mittels Zukäufe widerspiegelt.
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SEViX: In der Tat die Grafik ist sehr selbsterklärend. Können Sie jedoch hierzu ein paar Worte zu den „fünf Phasen“ verlieren?
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Die Restrukturierung des Unternehmens ist die erste Phase. Dabei sind die im Unternehmen eingesetzten Ressourcen wie beispielsweise strategische Kompetenzen, die Kostenposition im Wettbewerbsvergleich, Stärken des Produktportfolios oder eigenes Prozess Know How zu ermitteln. Dies dient weitgehend der Suche nach Kosteneinsparpotentialen und als Voraussetzung für strategische Entscheidungen. Werden Potentiale identifiziert, sind konkrete Maßnahmen zur Hebung dieser Potentiale zu definieren. Weiterhin sind jeweilige Geschäftsbereiche auf deren Strategiekonformität zum Gesamtunternehmen hin zu prüfen. Geschäftsbereiche, die nicht den Langfristzielen entsprechen sind zu veräußern.
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In der zweiten Phase „Ermittlung der strategischen Positionierung“ sind zunächst jeweilige Geschäftsbereiche voneinander abzugrenzen. Für jeden Geschäftsbereich sind Wertfaktoren wie Umsatz, Gewinn etc. und deren zukünftige Entwicklung abzuschätzen. Somit kann eine „Messlatte“ definiert werden, um den Unternehmenswert vor und nach der Umsetzung der Diversifikationsstrategie bestimmen zu können. Die Werte für die einzelnen Geschäftsbereiche werden danach aggregiert, um einen Gesamtwert für das Unternehmen fixieren zu können.
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Die Stärkung des Kerngeschäfts ist die dritte Phase. Hier gilt es, die Geschäftsbereiche hinsichtlich deren jeweiliger strategischen Ausrichtung zu bewerten und mit der grundsätzlichen Strategie und Geschäftspolitik des Unternehmens abzugleichen. Anschließend ist das Kerngeschäft des Unternehmens zu definieren. I. d. R. ist dies der Geschäftsbereich mit dem größten Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens und mit den Kernprodukten. Das Kerngeschäft ist mit einer strategischen Zuordnungsmatrix weiter zu analysieren. Dies erfolgt mit den Kriterien „strategische Attraktivität“ des Portfolios und der operativen Effektivität. Gemäß der folgenden Abbildung ergeben sich zwei strategische Optionen.
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Entweder bietet sich eine „Konglomerate Diversifikation“ im Fall „A“ oder eine „Horizontale Diversifikation“ im Fall „B“ an. Im Fall „A“ ist es um die Attraktivität des Kerngeschäfts des Unternehmens nicht gut bestellt. Hier sind neue profitable Geschäftsbereiche aufzubauen, die keinen Bezug mehr zum Kerngeschäft, jedoch eine hohe stratgische Attraktivität haben. Der Fall „B“ beschreibt ein Kerngeschäft, das operativ gut geführt ist, allerdings eine niedrige strategische Attraktivität aufweist. Hier bietet sich die Akquisition eines Unternehmens an, das eine schwache operative Effektivität aufweist, aber in einem attraktiven Markt tätig ist. Auf dieser Basis sind Maßnahmen abzuleiten, die Synergien realisieren und das Geschäftsfeld zukunftsfähig macht.
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Die „Festlegung eines Diversifikationsprogramms“ ist die vierte Phase. Im ersten Schritt sind hierbei Verantwortlichkeiten festzulegen und die wesentlichen Punkte des Diversifikationsprogramms, konkrete Maßnahmen zu formulieren. Dabei ist vor allem der „strategische Kontext“ des Diversifikationsprogramms zu definieren. Auf dieser Basis sind erste Akquisitionskriterien festzulegen.
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In der fünften Phase werden geeignete Akquisitionskandidaten für die Umsetzung des Diversifikationsprogramms gesucht. An dieser Stelle sind die Akquisitionskriterien final zu definieren. Wird eine weitgehend eigenständige Einheit mit selbstständiger Führung dieses neuen Bereichs angestrebt, können finanzielle Kriterien wie Return on Investment, Return on Capital Employed, Marktrendite, Marktdurchdringung, Marktanteilsentwicklung oder die relative Unternehmensgröße gewählt werden. Bei einer Akquisition, die auf eine völlige Verschmelzung mit dem eigenen Unternehmen mit einer auf gesamtheitliche Wertsteigerung ausgelegten Diversifikation abzielt, können Kriterien wie Ressourcenallokation, Strategieentwicklung oder kulturelle Kriterien priorisiert verwendet werden.
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SEViX: Herzlichen Dank für Ihre sehr interessanten Ausführungen, die hilfreich sind für Unternehmen, die sich ernsthaft mit einer „Diversifikations-Strategie durch Zukäufe“ beschäftigen.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfeleistungen in der Entwicklung und Umsetzung einer "Diversifikations-Strategie" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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