|
|
|
|
|
Kurze Vorstellung von Dr. Thomas Forster
|
Dr. Thomas Forster ist promovierter Diplom-Kaufmann. Aufgrund seiner langjährigen Führungserfahrungen sowohl als CEO und CRO global agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe sowie als selbstständiger Unternehmensberater und Interim Executive Manager besitzt er vielfältige praktische Erfahrungen in der Business Transformation und der Unternehmenswertsteigerung. Sein Umsetzungs-orientierter Ansatz führte zu signifikanten Erfolgen bei der organisatorischen, strategischen und finanziellen Neuausrichtung von Unternehmen als CEO ad interim durch Cross-Selling, Personalanpassungen, Produktbereinigungen, Prozessoptimierungen und Realisierung von Synergien. Er ist seit 2017 SEViX Senior Executive Partner und einer der Hauptautoren des Fachbuchs „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance.“
|
|
|
|
Betriebliche Krisenursachen: Erfahrungen aus einer Kreditwürdigkeitsanalyse[1]
Die folgende Darstellung verdeutlicht den Zusammenhang und zeigt gleichzeitig die besonders häufig auftretenden Misserfolgsursachen auf. Grundlage dieser Zusammenstellung ist die Auswertung von 142 Kreditprotokollen von insolvent gewordenen Unternehmen. Die in Klammern angesetzten Prozentwerte geben hierbei die relative Häufigkeit der Nennung als Insolvenzursache an.
|
|
[1] Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt †
|
|
|
|
|
Automobilindustrie und der Maschinen- und Anlagenbau werden zur Keimzelle der nächsten Krise[1]
Die deutsche Konjunktur befindet sich in schwierigem Fahrwasser. Im Verarbeitenden Gewerbe (Industrie) ist der Geschäftsklimaindikator im freien Fall“, sagte Clemens Fuest, Präsident des ifo Instituts.
|
„Der Lageindex sank deutlich. Ein stärkerer Rückgang wurde zuletzt im Februar 2009 beobachtet. Mit einer Besserung der Lage ist vorerst nicht zu rechnen, denn die Unternehmer blicken pessimistischer auf die kommenden sechs Monate. Die Kapazitätsauslastung sank von 85,3 auf 83,9 Prozent und liegt nur noch knapp über dem langjährigen Mittelwert“, so Fuest.
|
Fuest Einschätzung belegen die Zahlen aus der deutschen Autoindustrie. Laut dem Verband der Automobilindustrie (VDA) brach die Produktion im Juni um 24 Prozent auf 374.700 Fahrzeuge ein, damit summierte sich der Rückgang seit Jahresanfang auf 12 Prozent. Der Export ging im ersten Halbjahr um herbe 15 Prozent auf 1,9 Mio. Einheiten zurück.
|
Ins gleiche Horn wie der VDA stieß zuletzt auch der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). Die Branche verbuchte im Mai einen Rückgang der Auftragseingänge um real sieben Prozent. „Die Maschinenbaufirmen bekommen die schwache Performance der exportierenden Industrie sehr deutlich zu spüren, viele Investoren treten auf die Bremse“, erläuterte VDMA-Chefvolkswirt Ralph Wiechers.
|
Die Krise in den Auto- und Maschinenbauindustrien belasten auch viele andere stark zyklische, also konjunkturabhängige, Sektoren, gerade die Chemieindustrie. So sank die Produktion in der chemisch-pharmazeutischen Industrie im ersten Halbjahr um 6,5 Prozent. Daraufhin hat der Branchenverband VCI die Prognose für das Gesamtjahr gesenkt. Er rechnet nun mit einem Rückgang der Produktion um vier Prozent statt zuvor um 3,5 Prozent.
|
[1] Die Krise (Alt- und gelehrtes Griechisch krísis ursprünglich ‚Meinung‘, ‚Beurteilung‘, ‚Entscheidung‘, später mehr im Sinne von ‚Zuspitzung‘) bezeichnet eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation.
|
SEViX: Die Praxiserfahrung zeigt, dass 90% des Turnarounds in Unternehmen keinen nachhaltigen Erfolg haben. Diese Unternehmen verschwinden entweder vom Markt oder spielen nur noch in einer niedrigeren Liga.
|
- Was sind nun die Gründe für das Scheitern von Unternehmen?
- Gibt es das „gemeinsame Muster“?
- Was kann man daraus für die Restrukturierung von Unternehmen lernen?
- Was macht die Kür in Ergänzung zur Pflichtübung bei der Restrukturierung aus?
Forster: Meine Erfahrung zeigt, dass 90% der Turnarounds scheitern aufgrund von
|
- Fehlern bei der Strategiefindung und -formulierung. Die meisten Unternehmen haben sowohl keine Wirtschaftsunternehmen-taugliche Vision als auch keine klare Strategie!
- Mangelhafte „Übersetzung“ von Strategie in „Umsetzung“, also der Operationalisierung der Strategie in adäquate Maßnahmen, Projekte, Ziele und Steuerungssysteme.
- Scheiternde Umsetzung durch fehlendes „Alignment“, also die fehlende „Stimmigkeit“ der Systemkomponenten im Gesamtsystem sowie unstimmiges Führungsverhalten und inkonsistente Entscheidungen im Tagesgeschäft, das sind 3 Umsetzungstorpedos“, die den Erfolg zerstören.
Nach meiner gemachten Erfahrung entfallen hiervon etwa 20 % der Fälle auf die fehlende und/oder fehlerhafte Strategie als solche, ca. 30% auf die mangelhafte Operationalisierung von Maßnahmen und ca. 50% auf Fehler bei der Umsetzung, insbesondere das fehlende „Alignment“ des Gesamtsystems. Bei zeitkritischen Sanierungsfällen – meist unter hoher psychischer Belastung – fällt mangelhafte Führung besonders schwer ins Gewicht, insbesondere da viele Manager aus dem alltäglichen Tagesgeschäft, die Liquiditätskrise und Insolvenzgefahr zum ersten Mal erleben. Anfängerfehler in dieser Situation können fatal sein. Auch Kaplan & Norton verweisen darauf, dass 9 von 10 Strategien nicht erfolgreich, oder nur rudimentär umgesetzt werden.
|
|
SEViX: Wie muss ein erfolgreicher Turnaround gestaltet werden?
|
|
Forster: Viele Unternehmen, die sich als Underperformer in der Branche positioniert haben, konnten nach dem erfolgten Turnaround nicht mehr den Unternehmenswert Ihrer „Blütezeit“ generieren. Das Siechtum des Unternehmens konnte, wenn überhaupt, allerhöchsten gestoppt werden. Nach dem Abstieg aus der 1. Liga ist, nach meiner Kenntnis, durch eine Revitalisierung des Unternehmens, d. h. eine profitable Umsatzentwicklung, die besser ist als die der Branche und messbar im Unternehmenswert, ein Wiederaufstieg in die 1. Liga nicht erfolgt. Erst dann wäre das Unternehmen als Outperfomer im Markt positioniert, was immer die Zielsetzung eines erfolgreichen Turnarounds sein muss.
|
|
Mit der Restrukturierung der Passivseite ist es allein nicht getan. Das Zusammenwirken im sozialen Geflecht einer Firma ist die Basis der Wertschöpfung. Ich zitiere Lee Iacocca: „Letztendlich kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profitabilität. Sofern Sie kein gutes Team haben, kann man mit den anderen Beiden nicht viel machen."
|
Die Fehlentwicklung beruht in der Regel auf einer den aktuellen Umständen nicht angepassten Ausrichtung der Strategie und Struktur. Bei einer Insolvenz in Eigenverwaltung nach ESUG ist es nahezu unvorstellbar, dass eine Revitalisierung, d.h. profitables Umsatzwachstum und eine Restrukturierung (schlank und fit) durch den bisherigen Unternehmenslenker erfolgreich durchgeführt werden kann. Eine neue Strategie und Wertschöpfungsarchitektur kann daher nur durch leidenschaftliche, erfahrene Professionals mit „entrepreneurial spirit & drive“ und durch transformationale Führung erfolgreich entwickelt und umgesetzt werden.
|
|
SEViX: Welche unterschiedlichen Positionen können im Markt bzw. der Branche einnehmen?
|
Forster: Folgende Drei mit diesen Merkmalen
|
- Underperfomer: Unternehmensentwicklung ist schlechter als der Markt-/Branchendurchschnitt
- Marketperformer: Unternehmensentwicklung entspricht dem Markt-/Branchendurchschnitt
- Outperformer: Unternehmensentwicklung ist besser als der Markt-/Branchendurchschnitt
Outperformer kennzeichnen sich durch in Einklang befindliche Vision, Mission und Werte, welche konsequent gelebt werden, wie:
|
- Integrität: Streben zu tun, was richtig ist, und tun, was wir sagen, und sagen, wir tun.
- Innovation: Wir wenden den kreativen Einfallsreichtum an, der notwendig ist, damit wir besser, schneller und Erster sind und bleiben.
- Überragende Ergebnisse liefern, welche das Unternehmen nachhaltig sichert und ausbaut und ständig die Erwartungen der Eigentümer übertrifft.
- Vielfalt: Die unterschiedlichen Sichtweisen aller annehmen und diese sowohl mit Würde und Respekt erfüllen.
|
SEViX: Bitte fassen Sie kurz alle wesentlichen Punkte für einen erfolgreichen Turnaround zusammen?
|
Forster: Für einen erfolgreichen Turnaround von Unternehmen sind essentiell:
|
- Eine klare strategische Ausrichtung
- Präzise Maßnahmen
- Konsistenz und Alignment der Systeme und Maßnahmen
- Konsequenz und Glaubwürdigkeit in der Umsetzung
- Ein passgenaues Management Team mit Leidenschaft und Erfahrung
SEViX: Herzlichen Dank für Ihre sehr interessanten Ausführungen, die hilfreich sind für Unternehmen in einer Krisensituation.
|
|
Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfeleistungen im "Turnaround" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
|
- Unternehmenssanierung / Turnaround
- Business Transformation
- Strategieentwicklung
- Organisationsentwicklung
- Unternehmenswertsteigerung
- Carve-outs und Post Merger Integration
- Vakanz-Überbrückung
|
83313 Siegsdorf / Oberbayern
|
Web: https://sevix-group.com
|
|
Tel: +49 (8662) 66 85 840
|
|
|
|
|
|
|