|
|
|
|
Kurze Vorstellung von Dr. Thomas Forster
|
Dr. Thomas Forster ist promovierter Diplom-Kaufmann. Aufgrund seiner langjährigen Führungserfahrung sowohl als CEO und CRO global agierender Unternehmen im produzierenden Gewerbe sowie als selbstständiger Unternehmensberater und Interim Executive Manager besitzt er vielfältige praktische Erfahrungen in der Business Transformation und der Unternehmenswertsteigerung. Sein Umsetzungs-orientierter Ansatz führte zu signifikanten Erfolgen bei der organisatorischen, strategischen und finanziellen Neuausrichtung von Unternehmen als CEO ad interim. Dr. Forster zerstört im Rahmen des Transformations-Prozesses zuerst die bestehenden Strukturen auf Basis einer eingeleiteten Strategie-Entwicklung, bevor er Platz für neue und bessere Strukturen schafft. An der Entwicklung dieses absolut holistischen Strategie- Entwicklungsprozesses und dessen Umsetzung ist er maßgeblich beteiligt. Er ist seit 2017 SEViX Senior Executive Partner und einer der Hauptautoren des Fachbuchs „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance.“
|
|
|
|
|
Es geht um alles bei den mittelständischen Unternehmen in der Automobilindustrie und des Maschinen- und Anlagenbaus
|
Wenn die deutsche Automobilindustrie und der deutsche Maschinenbau im Rennen um die weltweite Vormachtstellung mithalten wollen, dann bleibt nicht viel Zeit für die richtige Weichenstellung. Sicher darüber, dass dies gelingt, sind selbst die einst so selbstbewussten Konzernchefs nicht mehr: "Aus heutiger Sicht stehen die Chancen vielleicht bei 50 zu 50, dass die deutsche Automobilindustrie in zehn Jahren noch zur Weltspitze gehört", erklärte VW-Chef Herbert Diess jüngst der "Wirtschaftswoche". Auch der erst kürzlich ausgeschiedene Daimler-Boss Dieter Zetsche äußerte Zweifel, dass Unternehmen per Naturgesetz ewig existierten.
|
Auf die deutsche Autoindustrie und deren Zulieferer kommen harte Zeiten zu. Bis zu vier Fünftel der verbauten Teile eines Automobils mit Verbrennungsantrieb stammen aus der Fertigung mittelständischer Unternehmen. Sie machen mit 83 Prozent den Löwenanteil unter allen Zulieferunternehmen der deutschen Automobilindustrie aus.
|
Für die Zulieferindustrie der deutschen Automobilhersteller herrscht Alarmstufe Rot. Nicht so sehr wegen der hausgemachten Skandale ihrer Auftraggeber bei den Emissionsmessungen, sondern weit schlimmer wegen der radikalen Transformation innerhalb der Branche, die alles bisher Gängige mit einem Streich hinwegfegt. „Vor allem reduziert sich die Komplexität drastisch – um etwa den Faktor zehn“, sagt Bernhard Hagemann, VDMA Fachverband Antriebstechnik. „Überspitzt ausgedrückt, werden für den Bau des Antriebs eines Elektroautos nur noch 200 statt der bisher üblichen 2.000 Teile benötigt.“
|
Nicht alle mittelständischen Unternehmen der Automobilindustrie und des Maschinenbaus werden überleben. Welche es schaffen und wer künftig gefährdet ist, hängt vor allem von der Fähigkeit ab, rechtzeitig eine wirksame Diversifikationsstrategie - unter Berücksichtigung der Megatrends - zu entwickeln.
|
Michail Gorbatschows Mahnung “ Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“ und eine leicht modifizierte Aussage von Steve Jobs „Der Tod von Unternehmen ist eine essentielle Bereinigung. Er bewirkt den Wandel. Er entrümpelt das Alte, um Platz zu machen für das Neue“ machen die Notwendigkeit einer Erneuerung evident.
|
|
SEViX: Herr Dr. Forster, im Rahmen des Transformationsprozesses zerstören Sie zuerst die bestehenden Strukturen, bevor Sie Platz für neue und bessere Strukturen schaffen. An der Entwicklung dieser und eines holistischen Strategie-Entwicklungsprozesses und deren Umsetzung sind Sie auch maßgeblich beteiligt. Erläutern Sie bitte kurz den Begriff Diversifikation?
|
Forster: Unter Diversifikation kann man kurzgefasst die Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue Produkte und neue Märkte (Länder, Regionen, Branchen oder Zielkunden) verstehen, welches in der nachstehenden Produkt-Markt-Matrix von Ansoff bildlich sehr gut dargestellt ist. Sie hat ein profitables Wachstum und die Reduktion der Geschäftsrisiken zum Ziel.
|
|
|
|
SEViX: Welche Gründe können Unternehmen haben sich zu diversifizieren?
|
|
Forster: Die Gründe für eine Diversifikation können in der Umwelt des Unternehmens oder im Unternehmen selbst liegen:
|
In der Umwelt des Unternehmens möchte ich folgende anführen;
|
- Suche nach Märkten und Produkten mit besseren Wachstumschancen als die bisherigen
- Die Ziele und Zwecke können im gegenwärtigen Umfeld nicht mehr erreicht werden, wie Sättigung des Marktes, Konkurrenzdruck, Nachfragerückgang, etc.
- Vermeidung der Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten und Kunden
Die Gründe für eine Diversifikation, die im Unternehmen selbst liegen, sind u. a.:
|
- Reduzierung des Risikos durch Verteilung der Aktivitäten auf mehrere wirtschaftlich voneinander unabhängige Märkte
- Ausnutzung von Synergievorteilen durch eine optimierte Ausnutzung von personellen und materiellen Ressourcen
|
SEViX: Welches sind die Erfolgsdeterminanten einer Diversifikationsstrategie und wie erfolgt eine Penetration in bislang unbearbeitete Märkte?
|
Forster: Um den Erfolg einer Diversifikationsstrategie sicherzustellen, sollten Unternehmen sich drei Fragen stellen:
|
- Über welche Stärken in meinem Unternehmen verfüge ich, um beispielsweise auf vorhandeine Strategie-, Produkt- oder Prozesskompetenz meine Diversifikation aufzubauen?
- Welches sind die attraktivsten Zielmärkte und wie kann ich diese erschließen?
- In welchen Industrien und Produktbereichen mit nachhaltigen Wachstumspotenzialen (MEGA-Trends) kann ich diversifizieren?
Die Penetration von unbearbeiteten Märkten mit neuen Produkten und Dienstleistungen wird durch die Umsetzung einer internen und externen Eintrittsstrategie ausgelöst. Bei der internen Eintrittsstrategie erfolgt die Erschließung neuer Märkte aus eigener Kraft. Dagegen werden bei der externen Eintrittsstrategie auf bereits aufgebaute Marktpositionen z. B. Joint Ventures, strategische Allianzen, Akquisitionen zugegriffen.
|
|
SEViX: Für Unternehmen in welchen Branchen ist eine Diversifikationsstrategie absolut notwendig und wie sieht der Entwicklungsprozess einer Diversifikationsstrategie aus?
|
|
Forster: Zweifelsfrei sind dies aktuell mittelständische Zulieferer - vor allem die des Antriebsstrangs - des Automobilbaus und mittelständische Maschinenbauer. Der technologische Vorsprung der deutschen Autobauer beispielsweise gilt offensichtlich nicht mehr in der neuen Welt. Die mittelständischen Automotive-Zulieferer haben viel zu sehr auf vielversprechende Wachstumsprognosen gesetzt und ihre Kapazitäten kräftig ausgebaut. Bei einigen Firmen bleiben nun 60 bis 70 Prozent der neuen Kapazitäten ungenutzt.
|
|
Lassen Sie bitte die nachfolgende, selbsterklärende Grafik auf sich wirken, die meine Praxiserfahrung aus vielen Diversifikations-Strategie-Entwicklungsprozessen widerspiegelt.
|
|
|
|
SEViX: In der Tat die Grafik ist sehr selbsterklärend. Welche relevanten Prozessschritte sind jedoch die Entwicklung und Umsetzung einer wirksamen Diversifikation-Strategie erforderlich?
|
|
Forster: Das sind etliche. Lassen Sie mich einige aufzählen. Zunächst sollte man eigene Stärken und Wettbewerbsvorteile im Unternehmen kennen und identifiziert haben, welche die Bestandteile der neuen Strategie sein müssen. In einem holistischen Diversifikation-Strategie-Prozess muss sich das Unternehmen dann, mitsamt seinen Stakeholdern, mit den MEGA-Trends auseinandersetzen. Solch eine Fähigkeit bzw. Verständnis muss bis zur kleinsten Organisationseinheit „DER MENSCH“ geschaffen werden. Verständnis und Bewertungen von möglichen Zielmärkten sind unabdingbar. Es gilt dabei Bedürfnisse ausgewählter Marksegmente frühzeitig antizipieren zu können. Bei der praktischen Umsetzung werden notwendige Handlungsmaxime zu den Produkten, Prozessen und Standorten erarbeitet und das Commitment verantwortlicher Mitarbeiter für das MACHEN eingeholt.
|
Das Veränderungsmanagement wird bei der Strategieentwicklung und bei allen Prozessoptimierungen im Unternehmen darauf hinarbeiten, dass es in allen Bereichen führende Wettbewerbsfähigkeit anstrebt.
|
|
SEViX: Bitte fassen Sie kurz die wesentlichen Punkte einer wirksamen Diversifikationsstrategie zusammen?
|
Forster: Die folgenden Punkte sind zu beachten: Auf Basis eines ausgewählten Geschäftsmodells und den dazu benötigten Kompetenzen kann eine Diversifikationsstrategie erarbeitet werden. Da die Diversifikation dem Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes dient, ist zunächst ein Geschäftsleitbild zu entwickeln. Das Geschäftsleitbild, die strategischen Kompetenzen (Make, M&A or Buy-Portfolio) und die angestrebte strategische Position bilden zusammen die unternehmerische Vision. Daraus lassen sich konkrete Maßnahmen für die Umsetzung einer Diversifikationsstrategie ableiten. Entscheidend bleiben allerdings die klare Analyse des neuen Zielmarkts, das Verhalten dessen Stakeholders sowie die dort herrschenden Markt-Bedingungen.
|
|
SEViX: Herzlichen Dank für Ihre sehr interessanten Ausführungen, die hilfreich sind für Unternehmen, die sich ernsthaft mit einer „Diversifikations-Strategie“ beschäftigen.
|
|
Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfeleistungen in der Entwicklung und Umsetzung einer "Diversifikations-Strategie" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
|
- Strategieentwicklung
- Unternehmenssanierung / Turnaround
- Business Transformation
- Organisationsentwicklung
- Unternehmenswertsteigerung
- Carve-outs und Post Merger Integration
- Vakanz-Überbrückung / Interim Management
|
83313 Siegsdorf / Oberbayern
|
Web: https://sevix-group.com
|
|
|
|
|