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Siegsdorf, 20. Mai 2019





Eigentlich geht es uns in unserer Nische doch ganz gut. Die Umsätze wachsen mit dem Markt, die Auftragslage ist befriedigend. Der Gewinn könnte eigentlich besser sein, aber der Markt ist eben zum Käufermarkt geworden und das wirkt sich auf die Preise aus.

Wenn man sich aber umsieht, kann man deutliche Zeichen einer abflauenden Konjunktur sehen. Der Wettbewerb aus den asiatischen Ländern macht uns eigentlich immer mehr zu schaffen.

Unter unseren Wettbewerbern hat ein Konsolidierungsprozess begonnen. Dabei werden wir eigentlich immer mehr von unserer führenden Marktposition nach hinten durchgereicht.

Eigentlich haben wir eine Strategie, die jährlich besprochen wird. Eigentlich wird sie aber nur fortgeschrieben, ohne einem grundlegenden Review-Prozess unterzogen zu werden. Eigentlich sollte unser Führungsteam diese Strategie kennen und sich an ihr orientieren. In der Realität bin ich mir dabei aber nicht sicher. Pro-aktiv mit Passion gelebt wird sie bestimmt nicht.

Eigentlich ist in unserem Team aber irgendwie die Luft raus. Wo ist der Biss, der Ehrgeiz, der Hunger nach Erfolg, die uns noch vor einigen Jahren auszeichneten? Ich höre fast nur noch Sätze wie „Das haben wir schon immer so gemacht und es hat bestens geklappt!“ „Passt schon!“ „Warum soll man ein gut funktionierendes System ändern?“ „Was sollen wir denn noch alles machen?“ ?“ „Wir haben keine Leute und keine Zeit!“ „Bei mir ist eigentlich alles bestens, aber bei den anderen…!“ „Der Markt gibt einfach nicht mehr her.“ .

Wann kam eigentlich zum letzten Mal jemand zu mir mit einem grundlegenden Veränderungsansatz, der einen deutlichen, unmittelbaren Effekt auf unser Leistungsniveau und damit auf die P & L hatte?

Unser Innovationsgeschehen beschränkt sich eigentlich längst nur noch auf neue Anwendungen für bekannte Produkte. Es fällt uns nicht mehr genügend wirklich Neues ein. Bald werden uns die Chinesen überholt haben.

Eigentlich wird unsere Kundenstruktur von wenigen Großkunden dominiert, von denen wir abhängig sind. Bei der letzten Kundenzufriedenheitsanalyse konnten wir bei den Leads eigentlich nur noch mit Mühe den Prefered Partner-Status erhalten.

Eigentlich werde ich das Gefühl nicht los, dass unsere Prozesse viel zu langsam sind. Keine "State-of-the-Art-Prozesse mit einen konsequenten, ganzheitlichen Systemansatz. Wie lange dauert es bei uns, bis Entscheidungen getroffen werden!

Eigentlich fühlt sich doch keiner meiner Führungskräfte für den Unternehmenserfolg mit verantwortlich.

Ich stehe eigentlich ganz allein da. Alles muss ich selbst machen.

Wenn ich nichts mache, passiert eigentlich nichts.



Eigentlich müssten wir unser Unternehmen wieder einmal neu positionieren. Das letzte Mal geschah dies mit großem Erfolg durch meinen Vorgänger vor 12 Jahren.

Jetzt bin eigentlich ich gefragt. Das ist schon eine Riesen-Nummer, da wir ja umfassend, ganzheitlich vorgehen müssen. Ich habe schon öfter das Schlagwort von der „Business Transformation“ gehört. Sicher ist das bloß wieder ein neuer Verkaufsansatz für Unternehmensberater. Da war aber doch bei der letzten Jahrestagung unseres Branchenverbandes dieser interessante Impuls-Vortrag eines, natürlich, Beraters. Er stellte ein in sich stimmiges, umfassendes und leistungsstarkes Konzept für eine komplette Neupositionierung von Unternehmen in genau unserer Größenordnung und Komplexität vor. Es gab eine lebhafte Diskussion beim anschließenden Get Together.

Eigentlich waren wir uns alle ziemlich einig, dass das eine gute Sache sein sollte.

Eigentlich ….?

Wir müssen endlich weg vom „Eigentlich- Modus zum „Tun“-Modus. Es ist an der Zeit, eine Business Transformation auch für unser Unternehmen anzugehen.

Vielleicht sollten wir zunächst mit einem begrenzten Ansatz starten? Das spart Geld und Zeit. Die Marktausschöpfung im After-Marktes unseres Unternehmens ist schlecht. Unsere Instandhaltung ist alles andere als zeitgemäß. Da lassen sich bestimmt Ertragspotentiale heben!

Ob das wohl reicht? Erfassen wir damit wirklich alle unsere Potentiale zur Leistungsverbesserung? Ein ganzheitlicher Ansatz bietet sicherlich viel größere Chancen zur Wertsteigerung für unser Unternehmen und hat ein deutlich besseres Nutzen-Aufwand-Verhältnis.

Aber, habe ich überhaupt die Zeit und die nötigen Ressourcen, um einen so komplexen und fordernden Prozess erfolgreich zu gestalten? Was soll ich denn noch alles machen? Und, ich bin kein Experte in solchen Dingen. Keiner bei uns ist ein Experte in solchen Dingen!

Vielleicht sollten wir uns extern unterstützen lassen? Ich will aber keinen 150-seitigen Haufen von exzellenten Charts mit einer vagen Anleitung zum Do-it-yourself bei der Umsetzung. Ich will Umsetzung vom ersten Tag an. Ich will von gestandenen, berufserfahrenen Generalisten und Unternehmern und deren pass-genauen Team unterstützt werden, denen ich unsere Firma anvertrauen kann. Ich will mit Partnern zusammenarbeiten, die solche Programme schon vielfach als „Unternehmensmanager ad interim“ erfolgreich erlebt haben bzw. als externe Programmleiter, Berater und Interim Manager aktiv erfolgreich gestaltet haben. Ich will Partner mit Umsetzungsstärke und profunder Führungserfahrung haben, die Ergebnisse liefern.

Das kostet natürlich etwas. Wie bringe ich das nur dem Aufsichtsrat bei? Ich denke, das beste Argument wird sein, dass wir nicht billig, sondern günstig unterwegs sein werden. Mein Anspruch an die Berater/Interim Manager ist es, dass sie viel mehr bringen müssen als sie kosten mit klarem Fokus auf Leistung und Qualität. Gute Leute bieten genau dieses positive Nutzen-Aufwand-Verhältnis und rechnen sich innerhalb von Monaten. Genau mit dieser Begründung werde ich in den Aufsichtsrat gehen.




Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkreten Unterstützungsbedarf in der "Strategie-Entwicklung" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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