Kurze Vorstellung von Torsten Scheller

Der SEViX Kooperationspartner, Herr Torsten Scheller ist Coach + Trainer + Berater + Organisationsentwickler für Business Transformation + Operational Excellence + Organisationsentwicklung. Außerdem ist er Autor der Bücher „Die Wertstrom-Organisation“ (160 Seiten, Verlag Vahlen, 2020) und „Auf dem Weg zur agilen Organisation: Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten“ (572 Seiten, Verlag Vahlen, 2017) sowie Redner und Blogger. Im Frühjahr 2020 erscheint sein neues Buch „Die Wertstrom-Organisation“, in dem die nachstehenden Gedanken vertiefend erläutert werden.

 

Interview mit SEViX

SEViX: Was ist die Wertstrom-Organisation?
Torsten Scheller: Die Wertstrom-Organisation ist ein ganzheitliches Organisations- und Transformationskonzept für Business Transformation, Operational Excellence und Organisationsentwicklung, mit dem sich Unternehmen aus eigener Kraft innerhalb von 90 Tagen selbst verändern und Marktführer werden können.
SEViX: Welches Problem löst diese?
TS: Unternehmen haben heute eine Reihe von Problemen. So sind sie z.B.
– zu wenig innovativ,
– zu sehr mit altem beschäftigt,
– zu langsam, wenn es darum geht, Chancen zu ergreifen,
– zu ineffizient, verschwenden zu viel Kraft auf Themen, die dem Kunden keinen Wert bringen.
Kurz: Organisationen funktionieren immer schlechter.
SEViX: Woran liegt das?
TS: Klassisch aufgebaute Organisationen leiden an zwei Problemen: Ihrer funktionalen Trennung und der deshalb notwendigen zentralen Steuerung. Wegen der funktionalen Trennung hat keiner in der Organisation den Gesamtüberblick und daher braucht es eine zentrale Instanz, die alles koordiniert – allerdings versteht diese die Inhalte nicht. Und je komplexer die Produkte werden, desto schlechter funktioniert dieses Setup.
SEViX: Dafür gibt es doch schon die agile Organisation …
TS: Naja, hier müssen wir zwischen dem Konzept und der Umsetzung unterscheiden … Die agile Organisation passt nur auf reine Wissensarbeit, auf die Anteile der Arbeit, die ausschließlich intellektuelle Inhalte umfassen, wie Produkt- oder Software-Entwicklung. Spätestens bei der Verzahnung zwischen Entwicklung und Produktion hakt es dann. Deshalb brauchen wir ein Organisationsmodell, das alle Arten von Arbeit integriert.
SEViX: … und in der Umsetzung der agilen Organisation …
TS: Werden in vielen Organisationen die beiden genannten Probleme nicht überwunden. Da bleibt die bisherige Struktur erhalten und „man spielt ein bisschen Agil …“. Im besten Fall bekommt man agile Inseln – und oft nicht einmal das. Echte Agilität ist allerdings nur zu erreichen, wenn wir die funktionale Trennung und die zentrale Steuerung überwinden. In diesem Sinne ist die Wertstrom-Organisation die agile Organisation radikal zu Ende gedacht! Die Organisation baut sich um die Wertströme ihrer Produkte herum: Nur das, was Wert für den Kunden erzeugt, wird organisiert. Alles andere ist Verschwendung und wird konsequent beseitigt. So entstehen innovative und hoch profitable Unternehmen. Organisationen müssen agil und effizient gleichzeitig sein – dies ist eine große Herausforderung, die mit der Wertstrom-Organisation gelingt.
SEViX: Die Wertstrom-Organisation ist also eine reine Wertschöpfungsstruktur?
TS: Ja, die Wertstrom-Organisation ist die Beschreibung einer konsequent auf Wertschöpfung ausgerichteten Organisation. Diese basiert auf den drei Säulen Strategie, Produkt und Organisation. Und zugleich ist die Wertstrom-Organisation ein 90-Tage-Transformationsprogramm.
SEViX: Erläutern Sie die drei Säulen genauer!
TS: Die drei Säulen stehen für:
1. eine auf Nutzen für den Kunden ausgerichtete Strategie,
2. ein innovatives Produkt, das schnell zu Absatz und mittelfristig zu Marktführerschaft führt, und
3. eine auf den Wertstrom zur Erstellung dieses Produktes ausgerichtete Organisation, die die ersten beiden Säulen umsetzt.
SEViX: Ist Marktführerschaft wichtig?
TS: Meist können Sie nur als Marktführer einen Markt gestalten: Sie setzen die Impulse, Sie definieren die Standards, Sie bestimmen das Preisniveau. Andere Strategien, wie die des „Fast Followers“ – des „schnellen Verfolgers“ – scheitern, wie Sie bei Siemens sehen können. Langfristig überlebt nur der Anführer eines Marktes, weil nur er dauerhaft Geld verdient.
SEViX: Ist Marktführerschaft realistisch?
TS: Im Prinzip sollten Sie sich nur in einem Markt engagieren, in dem Sie Marktführer werden können. Wenn klar ist, dass Sie dies nicht schaffen, dann können Sie sich meist nur über den Preis in diesem Markt halten. Langfristig gesehen verlieren Sie damit immer Geld und müssen ausscheiden. Eine Alternative dazu wäre Innovationsführerschaft, bei der Sie immer die innovativsten Produkte haben und dafür Preisaufschläge verlangen können.
Natürlich brauchen Sie zusätzlich eine Diversifikationsstrategie! D.h. Sie müssen das Risiko über verschiedene Produkte, Technologien, Märkte streuen. Wichtig ist immer, nicht nur zu schauen, was passiert in Ihrem Markt, sondern auch was passiert mit Ihrem Markt, damit Sie Trends wie Substitutionseffekte frühzeitig erkennen und entsprechend reagieren.
SEViX: Was gehört noch zum Konzept der Wertstrom-Organisation?
TS: Jede Organisation muss die sieben Kernfragen der Wertstrom-Organisation beantworten:
1. Wozu ist Ihre Organisation da?
2. Wer ist Ihr Kunde?
3. Was ist Ihr Produkt?
4. Wie und wodurch entsteht Ihrem Kunden durch Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung welcher Nutzen?
5. Wo entsteht bei Ihnen das, was zu diesem Nutzen führt?
6. Wie organisieren und verbessern Sie kontinuierlich dieses {„Wo entsteht bei Ihnen das, was zu diesem Nutzen führt?“}?
7. Wie koordinieren und führen Sie Projekte, Produkte und Initiativen in Ihrer Organisation?
Mit diesen Fragen schaffen Sie Klarheit über
den Zweck Ihrer Organisation: Wozu ist diese für wen mit welcher Leistung da? und
wie Sie Ihre Organisation dafür passend aufstellen.
SEViX: … das ist nicht alles komplett neu.
TS: Ja, stimmt – es wird nur in der Praxis nicht umgesetzt. Neu ist die Kombination erfolgreicher Ansätze, u.a. aus Lean Management, Organisations- und Sozialpsychologie, Agilität, zu einem wirkungsvollem Gesamtkonzept.
SEViX: Wie läuft die Transformation zur Wertstrom-Organisation ab?
TS: Als Rahmen wird OpenSpace Change eingesetzt: Zunächst erfolgt eine 60-tägige Vorbereitungsphase, an deren Ende mit dem ersten Open Space der Start zur Bearbeitung und Umsetzung erfolgt. Nach 80 Tagen – 8 Sprints á 10 Tage – wird in einem zweiten Open Space Bilanz gezogen, das Vorgehen reflektiert und die nächsten Schritte geplant. In der nun folgenden 30-tägigen Integrationsphase kommt die Organisation zur Ruhe, integriert die Veränderungen, spürt diese und bereitet sich auf das nächste Lernkapitel vor. Zu Beginn dieser Integrationsphase verlassen die externen Unterstützer die Organisation und stehen im weiteren Verlauf nur noch auf Anforderung themenbezogen zur Verfügung.
SEViX: Sind die 90 Tage nicht etwas sportlich?
TS: Ja, sind sie. Die 90 Tage sind ein Startimpuls. Hierbei geht es darum, die Organisation in die Lage zu versetzen, sich zukünftig aus eigener Kraft selbstgesteuert weiterzuentwickeln und unabhängig von Beratern/Trainern/Coaches zu werden. Organisationsgestaltung muss wieder in die Hände derjenigen kommen, die in den Organisationen arbeiten, die Verantwortung für die Organisation haben. Externe, wie Berater/Trainer/Coaches, können punktuell unterstützen. Das Gestalten und Umsetzen muss allerdings wieder ins Unternehmen kommen.
SEViX: Wie ist das Modell der Wertstrom-Organisation entstanden?
TS: Die Wertstrom-Organisation ist kein akademisches Modell, sondern das Ergebnis der Analyse von erfolgreichen Unternehmen aus der Praxis. Es wurden verschiedene sehr erfolgreiche Unternehmen analysiert und daraus dann das Modell der Wertstrom-Organisation extrahiert.
SEViX: Können Sie Namen nennen?
TS: Sie müssen Ihre eigene Implementierung der Wertstrom-Organisation finden! Da helfen Ihnen keine Namen, daher nenne ich auch keine. Das Nennen von Namen ist immer ein Autoritätsbeweis. Das Problem ist dann immer, dass das genannte Unternehmen als Blaupause genommen und nachgebaut wird – siehe die Beraterindustrie zum angeblichen Spotify-Modell.
Daher gilt generell: Entweder Sie sind von etwas überzeugt – dann brauchen Sie keine Namen, dann machen Sie das. Wenn Sie von etwas nicht überzeugt sind – dann brauchen Sie auch keine Namen, dann machen Sie das nicht. Keinesfalls sollten Sie etwas machen, weil bekannte Namen dies gemacht haben.

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