|
|
|
Mittelständische und Familien-Unternehmen: Krisenbewältigung mittels Strategischer Business Transformation (Teil 1)
Artikel von dem SEViX Senior Executive Partner, Herrn Dr. Thomas Forster
|
Situation analysis
The unique strength of the German economy compared to other countries is based on its SME structure, with more than 99 percent of companies belonging to the Mittelstand. They account for more than 80 percent of all apprenticeships and almost 60 percent of all jobs that are subject to social insurance contributions. It includes traditional large family businesses, craft enterprises, freelancers and self-employed people, start-ups and many secret global market leaders in their markets. A strong SME sector also means a strong economy.
|
Even before Corona, there were already the first clear signals of a recession that threatened the structures, growth and competitiveness of SMEs. With Corona as a kind of fire accelerant, the existence of many SMEs is now directly threatened. Government measures and a lack of critical self-awareness on the part of those responsible are still preventing the crisis from breaking out openly.
|
Als besonders krisenfest dieser mittelständisch geprägten Wirtschaftsstruktur Deutschlands galt von jeher das Familienunternehmen, oft mit einer großen Tradition und im ländlichen Raum verhaftet.
|
Die Stiftung Familienunternehmen kommt 2019 zu folgenden aktuellen Definitionen und Fakten: 90 Prozent aller deutschen Unternehmen sind familienkontrollierte Unternehmen. Sie befinden sich im Eigentum einer Anzahl natürlicher Einzelpersonen, wobei Eigentum und Leitung nicht übereinstimmen müssen. Sie erzielen 52 Prozent der Umsätze und stellen zirka 58 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland.
|
|
Eigentümergeführte Unternehmen: Sie sind im Eigentum von natürlichen Personen und wenigstens einer der Eigentümer hat gleichzeitig die Leitung inne - 86 Prozent des gesamten Unternehmensbestands sind eigentümergeführte Unternehmen, 53 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland arbeiten hier. Eigentümergeführte Familienunternehmen tragen 47 Prozent zum deutschen Gesamtumsatz bei.
|
Family-controlled companies had sales of 2.8 trillion euros in 2017, and owner-managed companies had sales of 2.5 trillion euros. Family-controlled companies thus generate around 45 percent of the total sales of all companies in the economic sectors included here and 52 percent of the sales of private companies.
|
Das Familienunternehmen hat somit eine besondere Bedeutung für den Standort Deutschland, auch in der Krise.
|
A large number of factors have repeatedly been cited for the high resistance of family businesses to crises, particularly in comparison to businesses with other forms of ownership:
|
In erster Linie wird immer wieder das langfristige Denken angeführt. Das Denken und Handeln von Familienunternehmen findet in Zeiträumen von Generationen anstelle von Jahren statt. Es gilt das Unternehmen für nachfolgende Generationen zu sichern. Stark in der Krise macht auch daraus folgend die Tatsache, dass Ziele und Vorstellungen von unterschiedlichen Stakeholdern eines Familienunternehmens, die sich über einen Zeitraum von einem Jahr nur selten in Einklang bringen lassen, letztlich über einen längeren Zeithorizont von mehr als 10 Jahren zu gemeinsamen Interessen vereint werden können. Krisenfester macht das Familienunternehmen auch seine oft vorteilhafte Kapitalstruktur und Finanzierung, Im Durchschnitt arbeitet es mit höheren Eigenkapitalquoten und oftmals mit höheren Gewinnen als deutsche Großkonzerne. Der Mittelstand und besonders das Familienunternehmen haben in der Regel niedrigerer Kapitalkosten und haften wie im Fall des geschäftsführenden Gesellschafters persönlich. Ein vorsichtigerer Umgang mit Risiken ist deshalb die logische Folge. Eine Gefährdung von Unternehmen und Familie wäre jeweils fahrlässig. Eine eher langfristige Geschäftspolitik, ein bewährtes Geschäftsmodell, das nicht auf kurzfristige Erfolge setzt, ermöglicht auch Innovationen beharrlich voranzutreiben, Investitionsprojekte mit einer längeren Perspektive anzugehen und nicht auf schnelle und riskante Markteintritte und Markterfolge zu spekulieren. Krisen erfordern schnelle Entscheidungen und Umsetzungen. Gerade Familienunternehmen zeichnen sich oft durch kürzere Entscheidungswege aus. In Familienunternehmen findet man daher beides, schrittweise und radikale Innovations- und Investitionsentscheidungen, besonders wenn Leitung und Eigentum in einer Hand vereint sind.
|
Nicht nur in Krisen sollten Unternehmensleitung und Mitarbeiter einen starken Zusammenhalt aufweisen, der erst eine gemeinsame Krisenbewältigung ermöglicht. Familienunternehmen sind bei einer mitarbeiterorientierten Krisenbewältigung oft im Vorteil. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell, eine gemeinsame Vision und eine starke Bindung an tradierte, von Generation zu Generation weitergebene Werte sind dabei entscheidende Faktoren. Oft gibt es eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, die auch vom Unternehmereigentümer vorgelebt wird. Viele Familienunternehmen vermitteln Werte, die attraktiv sind für langfristige Mitarbeiter-Bindung an das Unternehmen wie Arbeitsatmosphäre, eigenverantwortliches Arbeiten, flache Hierarchien, Karriereperspektiven, eine sichere Anstellung und gesunde Work-Life-Balance.
|
|
Thus, family-owned companies with successfully proven business models play a major role in shaping Germany as a business location and its medium-sized structure.
|
|
Ob die aufgeführten Stärken allerdings in der aktuellen Corona Krise als Lösungswege ausreichen, darf bezweifelt werden. Anders als die Finanzkrise 2008, die mit hergebrachtem Krisenmanagement bewältigt werden konnte, stellt Corona unsere Wirtschaft vor ganz neue Herausforderungen. Einzelne Märkte, Kunden und Lieferstrukturen drohen wegzubrechen und ganze Branchen stehen vor kompletten Umbrüchen. Nicht alle mittelständischen Unternehmen der Automobilindustrie und des Maschinenbaus werden beispielsweise überleben. Gerade der Mittelstand sieht sich mit für ihn bisher noch unbekannten Herausforderungen konfrontiert.
|
|
|
|
|
Only restructuring approaches of the past are ruled out as possible solutions. Corona particularly highlights the weak points and structural deficits of companies. Today, every company must put successfully proven business models to the test and question its strategies, organizational structures and resources. Only a strategic business transformation that combines proven methods of classic restructuring with a strategy development process aimed at defining a new business model with competitive advantages and a competitive organization can point the right way to the future here, even for medium-sized companies. Immediate action is the order of the day. Sitting out the crisis and relying on the state and the recipes for success of the past are likely to fall short. The perseverance and ironclad adherence to the tried and tested - an original strength of SMEs and family businesses - can now become an absolute weakness in the Corona crisis.
|
Summary
Starke unternehmerisch wirkende Eigentümer von mittelständischen Unternehmen mit dem Mut für neue Geschäftsmodelle und eine strategische Business Transformation, werden die Krise erfolgreich bewältigen können und gestärkt hieraus herauskommen.
|
|
|
|
Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
|
- Change Management
- Unternehmenssanierung / Turnaround
- Strategic Business Transformation
- Strategie- und Organisationsentwicklung
- Unternehmenswertsteigerung
- Carve-outs und Post Merger Integration
- Vakanz-Überbrückung
Web: https://sevix-group.com
|
|
|
|
|