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Mittelständische und Familien-Unternehmen: Krisenbewältigung mittels Strategischer Business Transformation (Teil 2)
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SEViX Beitrag von Herrn Dr. Thomas Forster
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The advisory board: link between management and owners
Medium-sized companies and family businesses in particular can therefore fail when faced with complex issues relating to a strategic realignment. A completely new approach is required:
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Fast alle erfolgreichen und älteren Familienunternehmen haben einen Beirat in wirtschaftlich stabilen Zeiten und nicht erst während einer Krise eingerichtet. Anders als ein Aufsichtsrat wird ein Beirat freiwillig installiert und unterliegt in seiner Ausgestaltung keinerlei rechtlichen Vorgaben. Er stellt ein zusätzliches Gremium dar, dessen Aufgabe es ist, sowohl die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter eines Unternehmens zu unterstützen. Außerdem kann er als Bindeglied zwischen der Eigentümerfamilie und der Unternehmensleitung fungieren.
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As a rule, the advisory board has only an advisory function and does not make any decisions. The advisory board can be assigned a control function if the owners so wish. The advisory board is often used as a link between the management and the owner family to translate goals and messages into each other's language. In most cases, the advisory board is also expected to provide any technical expertise that is lacking. In the case of an upcoming succession regulation or generation change, the advisory board often supports the selection of a suitable successor. Especially in crisis situations, the advisory board can try to stabilize the company through its own networks.
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Many family businesses tend to fill their advisory boards with friends, acquaintances or personalities who have an image and are well-known. These are usually people who are often part of the immediate network of the owner family and at the same time still hold a mandate as a tax advisor or lawyer in the company or with the family.
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Neue Geschäftsmodelle erfordern auch neue Strukturen – mit klar definierten Aufgaben und einer Zusammensetzung, was Kompetenz und Anforderungsprofile der Beiratsmitglieder angeht. Eine neue Beiratsstruktur wird sicherlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Definition neuer Geschäftsmodelle werden.
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Similar to the supervisory board of a stock corporation, the advisory board should have a clear control and monitoring role of the respective management. In times of intensified crisis, it would seem necessary for it to be able to identify the crisis at an early stage and support the owner family and management with greater influence. In times of Corona, an advisory board would also have to press for more comprehensive information. To do this, it needs clear reports from the management. Only with this professional analysis of the situation can it play a meaningful role. This can lead to constant and intensive communication with management and the owner family.
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Oft fehlt es Eigentümerfamilie und Geschäftsführung am notwendigen Mut zur schonungslosen Analyse der aktuellen Situation, von Stärken und Schwächen, einem Hinterfragen des bestehenden Geschäftsmodells und selbst an einem kritischen Bewerten der unternehmerischen, auch der eigenen Kompetenz der jeweiligen Geschäftsführung. Als Konsequenz müsste beispielsweise ein eher schwacher CEO unmittelbar abgelöst werden. Ein verantwortungsbewusster Beirat könnte wesentliche Initiativen zu einer strategischen Neuausrichtung einleiten. Diese hätte dann auch eine neue Organisation zur Folge, wobei Führungspositionen nicht wie oft durch Familienmitglieder oder aufgrund von Familiennähe, sondern aufgrund von unternehmerischer Kompetenz extern besetzt werden könnten.
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Ob Corona dazu führt, dass bei der Besetzung des Beirats mehr externe, unabhängige Beiratsmitglieder mit mehr strategischer und sozialer Kompetenz und einer anderen Auffassung ihrer Aufgaben zum Tragen kommt und ob sich mehr Familien aus der Geschäftsführung in den Beirat zurückziehen, darf abgewartet werden.
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Corona wird deutlich machen, dass Mittelstands- und Familien-Unternehmen professionelle und unternehmerisch denkende und handelnde Manager brauchen, die die Komplexität neuer Marktregeln verstehen sowie strategische- und soziale Kompetenz einbringen können. Neue Geschäftsmodelle erfordern einen neuen unabhängigen Manager Typus. Allerdings erfordert dies auch die Bereitschaft von Eigentümern, sich von einem schwachen CEO zu trennen, selbst wenn er aus der Familie oder deren Umfeld kommt.
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In difficult times, family conflicts often erupt in owner families about the right path and the right strategy, which can ultimately lead to existential threats to companies. Avoiding succession discussions can break open and block and question a necessary strategy development process. The new, external manager type could solve these conflicts.
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Die entscheidende Frage für Eigentümer, Beiräte und verantwortliche Manager wird sein, wie sieht das jeweilige erfolgreiche und überlebensfähige Geschäftsmodell der Zukunft aus? Hat das Unternehmen Möglichkeiten, durch eine sinnvolle Diversifikationsstrategie seine erkannten Stärken für neue Produkte, Märkte, Kunden oder auch für die Akquisition eines anderen Unternehmens zu nutzen?
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SEViX three-phase model
Für eine erfolgreiche Diversifikation hat SEViX ein wirkungsvolles Drei-Phasen-Modell entwickelt, welches Folgendes beinhaltet:
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Phase 1 includes a compelling strengths-weaknesses analysis of the company with a ruthless uncovering of all possible weaknesses and the elaboration of a clear task definition.
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Phase 2 deals with the consequences of phase 1 - it is a matter of explaining and defining with goals where the company wants to go and developing a common understanding among all shareholders for these goals. This also requires communicative measures that create transparency.
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Phase 3 includes the actual implementation with the establishment of a project management office, whereby the focus of the projects is on strategy development. Concrete measures are defined, these are implemented and their effectiveness is checked in each case.
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Bei der Unternehmensanalyse sollte bereits deutlich werden, ob das Unternehmen über Stärken und Wettbewerbsvorteile verfügt, auf deren Basis es gelingt, das Unternehmen mittels einer Diversifikationsstrategie in den Mega-Trend-Märkten zu positionieren und ob ein Unternehmensverkauf oder eine Akquisition mit realisierbaren Synergien strategisch sinnvoll sind.
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The CEO ad Interim: The ideal crisis manager for larger medium-sized companies
Für das von Corona mit forcierte neue Manager- oder Unternehmerprofil, bietet ein CEO ad Interim für den Mittelstand und besonders für das Familienunternehmen eine optimale Möglichkeit und ein ideales Modell an. Dies gilt nicht nur für die erforderliche Neudefinition eines neuen Geschäftsmodells durch die Umsetzung einer strategischen Business Transformation. In den Familienunternehmen steht eine große Nachfolge Diskussion in den Unternehmensleitungen an, die Entscheidungen erfordern, wobei ein CEO ad Interim zumindest eine Übergangslösung sein könnte.
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Der CEO ad Interim ist unmittelbar verfügbar, er verfügt über hohe soziale und strategische Kompetenz, an ihn müssen im Falle der notwendigen Trennung von einem minderleistenden CEO keine hohen Abfindungen gezahlt werden und er kann durchaus im Erfolgsfall längerfristig an das Unternehmen gebunden werden. Der CEO ad Interim ist eine Lösung, die im größeren Mittelstand und in den größeren Familienunternehmen noch immer zu wenig bekannt und angewendet wird. Gerade Corona wird dieses Modell nach vorne bringen.
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Summary
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Only strong entrepreneurial and strategic managers with the courage for new business models, who can also consistently implement a strategic business transformation, will be able to successfully overcome the crisis for medium-sized and family-owned companies.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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