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Durch einen mittelfristig angelegten, integrierten Strategie - und Personalentwicklungsprozess einen LEAN und KVP Mindset erzeugen und die innere Haltung fest verankern
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Von dem SEViX Senior Executive Partner, Armin Gruber
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Man müsste es schon als recht naives Wunschdenken bezeichnen, käme eine Geschäftsführung auf die Idee, die Anwendung etablierter LEAN- Methoden und Werkzeuge der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) in der Erwartung anzuordnen, dass durch eine hinreichend autoritär erteilte Anordnung tatsächlich wirksame Verbesserungen generiert würden.
Ein solches Wunschdenken wird sich nicht erfüllen, weil es die Menschen außer Acht lässt und ihr Verhalten und ihre Bedürfnisse negiert. Das ist leider auch der Grund, weshalb es Unternehmen gibt, deren Historie beispielsweise eine „gescheiterte Kaizen Initiative“ aufweist, die nach dem ersten Jahr wieder aufgegeben wurde, was KVP auf Jahre zum Reizwort beim Management werden ließ.
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Mit eigenen Fehlern oder Unzulänglichkeiten geleisteter Arbeit offen umzugehen, ist kein einfaches Unterfangen: Fehler werden häufig assoziiert mit persönlicher Schwäche, werden entsprechend nicht zugegeben oder gar aktiv verdeckt, um vermeintlich negative Konsequenzen zu vermeiden, persönlichen Stolz nicht zu beschädigen oder um aus anderen wenig professionellen Motiven heraus, einen bestimmten Schein zu wahren. Fehler können und müssen jedoch genutzt werden, um aus ihnen zu lernen. Manchmal eröffnen sie auch Möglichkeiten, an die man sonst nie gedacht hätte. Deshalb ist es so wichtig, bei Fehlern nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen und Verbesserungen zu suchen. Der berühmte Erfinder Thomas Edison postulierte, das Gute an einem Fehler sei, dass man ihn nicht zweimal machen müsse.
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Aus der erlebten Praxis: Wenn ein Projektteam, das mit der inneren Haltung KVP noch nicht vertraut gemacht wurde, unvorbereitet in eine „Lessons learned“ Projektrückschau eingeladen wird, dann wird die konstruktiv gemeinte Arbeitsfrage, was denn im konkreten Projekt hätte besser laufen können, von den Akteuren als persönliche Beleidung empfunden, weil ja alleine durch die Frage unterstellt wird, dass hier jemand Fehler gemacht hätte … was sogleich durch ausführliche Gegendarstellungen entschieden zurückgewiesen wird. Gerne werden dann auch externe Faktoren als Schuldige benannt. Mit einem zielführenden Besprechungsergebnis im Sinne kontinuierlicher Verbesserung, ist in dieser Projektrückschau nicht mehr zu rechnen.
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Das Praxisbeispiel zeigt, dass das Schaffen von Offenheit und Bereitschaft, sich mit Verbesserungspotenzial konstruktiv und ehrlich auseinanderzusetzen, eine anspruchsvolle Führungsaufgabe ist, die sehr menschliche Verhaltensweisen ansprechen und neue Überzeugungen schaffen muss. Entsprechend wichtig ist es dabei, keine Verfolgerkultur zuzulassen, sondern vielmehr eine neue innere Einstellung aller Mitarbeiter zu fördern, die einen offenen und konstruktiven Umgang mit Unzulänglichkeiten, Mängeln, Fehlern - und das Lernen daraus - zur mit Überzeugung gelebten Normalität macht.
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Ganz entscheidend ist dabei das Vorbild, welches durch Gesellschafter und die Geschäftsführung vorgelebt wird. Unternehmenskultur wird stets von oben her geprägt.
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Eine aufgeschlossene und positive innere Haltung hilft, dass Mitarbeiter gelassener in Umgestaltungsprozessen bleiben, flexibel hierauf reagieren und effektiv Ihr Selbstvertrauen steigern. Diese innere Haltung gilt es zunehmend soweit zu verankern, dass die damit verbundenen Handlungsmuster in der Organisation zur akzeptierten Normalität werden.
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Aus der Praxis in Mittelstandsunternehmen möchte ich folgende Leitlinien anbieten:
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1. Die Rolle der obersten Leitung
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- Die wichtigste Erfolgsvoraussetzung für die wirksame Umsetzung einer LEAN-, KVP- oder Kaizen-Initiative ist, dass die oberste am Standort wahrgenommene Leitung als Einheit, aktiv, mit Überzeugung und durch eigenes Vorbild authentisch mitwirkt, die Führungs- und Unternehmenskultur entsprechend zu prägen. Die Mitarbeiter werden sehr kritisch beobachten und beurteilen, ob die Leitung selbst so handelt, wie sie es von den Mitarbeitern fordert. Lippenbekenntnisse der Leitung führen unweigerlich zu Alibi-Aktionen von Mitarbeitern und die Strategieinitiative wird scheitern.
2. Organisation der Strategieentwicklung und der Einführung von LEAN-, KVP- oder Kaizen-Initiativen
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- Essentiell ist, dass die Initiativen konsistent zu den von den Stakeholdern gemeinsam entwickelten und verabschiedeten Strategien sind. Eine weitere Erfolgsvoraussetzung besteht darin, den LEAN-, KVP- oder Kaizen- Prozess zu organisieren und ausgewählte Mitarbeiter (hidden talents) hiermit - in Begleitung eines Paten aus dem Oberen Führungskreis (OFK) - zu beauftragen. Anhaltswert: In einem Produktionsbetrieb mit z.B. 150…200 Mitarbeitern wird es meist zielführend sein, für die Gestaltung dieses Prozesses eine entsprechend qualifizierte und geeignete Person mit etwa 50% ihrer Arbeitszeit und eine weitere Person in Stellvertretungs- und Unterstützungsfunktion mit etwa 25% Auslastung mit der entsprechenden Hauptaufgabe zu beauftragen. Soziale Kompetenz, die Fähigkeit zu Führen ohne Vorgesetztenfunktion, Selbstbewusstsein und innere Überzeugung der Administratoren sind dabei erfolgsentscheidend.
- Die Organisation aus einer Stabstelle heraus hat sich bewährt und verhindert, dass das Administratorenteam durch operative Prioritäten von der Gestaltung abgehalten wird.
3. Der Veränderungsprozess ist mittelfristig angelegt
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- Selbst bei idealem Verlauf wird es mindestens fünf Jahre dauern, bis die administrierte Veränderung der Unternehmenskultur als Denk- und Handlungsweise soweit verankert ist, dass diese dann auch bei verringerter Administration, von selbst weiterläuft.
- Im genannten Zeitraum wird auch eine Generation von Auszubildenden erstmals bereits während der Ausbildung entsprechend geschult, in der Einstellung geprägt und in der Umsetzung gefordert. Innerhalb dieser 5 Jahre haben die jungen Facharbeiter dann auch die ersten beruflichen Chancen, sich mit einer „neuen inneren Haltung“ in den Fachabteilungen zu bewähren und zu profilieren.
4. Der Strategieprozess basiert auf einem hohen Maß an Mitarbeitereinbindung
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- „Gefragt werden und eingebunden werden, motiviert“. Im Strategieprozess werden Mitarbeiter/-innen zunehmend und konstruktiv in die Lösungsfindung und die Gestaltung von Verbesserungen eingebunden und ihr fachliches Kreativpotenzial angezapft.
- Dabei wird auch ein Signal von Wertschätzung gegeben: „Wir schätzen die Kompetenz und Erfahrung unserer Beschäftigten“. Es gibt auch die Führungsaussage: „Wir setzen auf das hohe Engagement jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters, mit neuer Methodik und Denkweise das Unternehmen jeden Tag ein Stück zu verbessern.“
5. Ein begleitender Personalentwicklungsprozess ist wirksam, die innere Haltung zu verankern
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- So lässt es sich in der Hauptaufgabenbeschreibung eines jeden Mitarbeiters festschreiben, dass die Mitwirkung an Verbesserungsprojekten zu den Mitarbeiteraufgaben gehört. Bei Gruppenleitern und Abteilungsleitern dann entsprechend auch als diesbezügliche Führungsaufgabe. In der meist jährlich stattfindenden Mitarbeiterbeurteilung kann dann in der Rückschau festgestellt und auch quantitativ bewertet werden, inwieweit diese Aufgaben vom Mitarbeiter auch wirksam umgesetzt werden konnten.
- Jahresschulungspläne beinhalten standardisierte LEAN oder KVP Schulungen.
- Systematisch kann so die Personalentwicklung von Mitarbeitern an entsprechend wirksames Unterstützen und Umsetzen von LEAN und KVP Kultur gekoppelt werden.
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Conclusion
Der Strategieentwicklungsprozess, den LEAN und KVP Mindset in einem Unternehmen fest zu verankern ist eine Führungsaufgabe mit mittelfristigem Umsetzungshorizont. Zum Aufwand der Einführung steht dabei schon im ersten Jahr ein übersteigender Nutzen gegenüber. Die Verankerung einer LEAN und KVP-Kultur steigert die Mindset- und Methodenkompetenz eines Unternehmens, wirksame Effizienzverbesserungen zu realisieren und wirkt gleichzeitig positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Generell steigen durch einen etablierten LEAN und KVP Mindset auch Bereitschaft und Fähigkeit einer Organisation, strategische Veränderungen zu bewältigen.
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In vielen Fällen ist zusätzlich die übergeordnete und äußerst anspruchsvolle Managementaufgabe einer radikalen strategischen Neuorientierung notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Es kann mehrere Gründe geben, weshalb ein umfassendes und zeitkritisches Change Management Projekt nicht von vorhandener Managementkompetenz geleistet werden kann oder auch nicht geleistet werden sollte. In solchen Fällen kann auch ein in Strategie erfahrener Geschäftsführer/ CEO ad interim be the solution.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Operating Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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