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Geschäftsführung im Mittelstand: Den Brückenschlag zwischen Wertschöpfung und Wertschätzung vollziehen und konsequent leben
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SEViX Beitrag von Herrn Armin Gruber
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Der Mittelstand: Bodenständig, innovativ, erfolgreich
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„Der Mittelstand ist der Motor der deutschen Wirtschaft“ – so betitelt die KfW Research der KfW Bankengruppe ihr aktuelles 2020 Dossier. Die Aussage „Mittelstand ist Jobmotor und Ausbilder der deutschen Wirtschaft“ basiert auf den Statistiken des KFW-Mittelstandspanels, die für 2019 in Deutschland 32,3 Millionen erwerbstätige Personen im Mittelstand ausweisen, was einem Anteil an allen Erwerbstätigen von 71,3% entspricht. Gleichzeitig werden mittlerweile ca. 90% aller 1,3 Millionen Auszubildenden in Mittelstandsunternehmen ausgebildet. Im gleichen Dossier wird auch ausgewiesen, dass der Mittelstand seine durchschnittliche Eigenkapitalquote seit 2002 um fast 14 Prozentpunkte auf rund 32% steigern konnte. Dieser kontinuierlich erhöhte Bestand hat die Resilienz der Mittelstandsunternehmen gegenüber Krisen gestärkt, was sich gerade im aktuellen Zusammenwirken von Strukturwandel und Corona-Krise auszahlen dürfte. Die Geschäftsführungen im Mittelstand haben in den letzten Jahren – zumindest in der vereinfachten Durchschnittsbetrachtung – erfolgreich gewirtschaftet.
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Mittelstandsstrukturen: Bewährte Erfolgsfaktoren, die aber auch zur Bedrohung werden können!
Der Geschäftsführung im Mittelstand stehen oft traditionell gewachsene und von Werten geprägte Strukturen zur Verfügung:
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Gerade Familiengesellschafter lassen längerfristig angelegte Erfolgsstrategien zu, weil sich ihr Erfolg nicht über die Aktienkursentwicklung im Quartal, sondern vielmehr über das beständige Erreichen von Jahres- und Periodenzielen definiert. Die Standorte sind von überschaubarer Größe und die Geschäftsführung kennt die meisten ihrer festen Mitarbeiter noch beim Namen. Entsprechend sind Loyalität und Mitarbeiterbindung oft von Langfristigkeit geprägt und die Kinder von Mitarbeitern werden von der Geschäftsführung als potenzielle Azubis und Fachkräfte von morgen wahrgenommen. Die Unternehmer sind sich ihrer Rolle als Arbeitgeber in der Region bewusst und legen Wert auf ihren guten Ruf. Gleichzeitig ist im Mittelstand eine beeindruckend hohe Dynamik in der Entscheidungsfindung und Beschlussfassung möglich: Wenn eine Situation operativ oder strategisch wichtig erscheint, dann kann ein Gesellschafterbeschluss oft noch am gleichen Tag erwirkt werden. Die Geschäftsführung im Mittelstand ist dadurch in der Lage, sehr viel schneller und flexibler zu agieren, als ihre meist sehr viel größeren Konzernkunden. Diese schätzen die Flexibilität ihrer mittelständischen Geschäftspartner und nehmen diese häufig in Anspruch. Daraus erwachsen oft langfristig erfolgreiche Geschäftsverbindungen.
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Aber dieselben Strukturen können für eine Geschäftsführung im Mittelstand über die durchaus erfolgreiche Zeit, auch zur Bedrohung werden:
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Die Erfahrung des langfristigen Erfolges der Vergangenheit wird oftmals ohne kritische Analyse in die Zukunft projiziert. Sich entwickelnde Bedrohungen werden verdrängt und die Mittelstandsunternehmen konzentrieren sich stattdessen mit allen verfügbaren Ressourcen auf ihr Kerngeschäft, in dem sie sich stark und sicher wähnen weil sie in diesem „immer erfolgreich waren“. Die Management-Kompetenz, radikale strategische Neuorientierungen vorzunehmen, wird in dieser Phase oft weder verbindlich gefordert, noch könnte diese intern überhaupt geleistet werden.
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Langfristig sehr erfolgreiche Geschäftsmodelle sind auch oft noch erfolgreich, während sich bei nüchterner Betrachtung bereits Strukturwandel auf dem Markt bemerkbar macht: Wenn beispielsweise bisher angepasste Nischen-Produkte immer mehr zur Handelsware werden und sich Wettbewerb zunehmend global darstellt oder etablierte Technologien obsolet werden, dann werden Abhängigkeiten von sehr wenigen Großkunden für ein Mittelstandsunternehmen zur kritischen Bedrohung. Aus der Langfristigkeit von erlebtem Erfolg kann sich so Überheblichkeit gegenüber der Zukunft entwickeln, nicht zuletzt auch beeinflusst von Generationswechseln innerhalb der Gesellschafterfamilien. Und jetzt gilt es plötzlich auch noch eine Pandemie zu überwinden.
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„Corona ist wie ein Reset für unsere Industrie“
(Wolf-Henning Scheider, Vorstandsvorsitzender ZF im WiWo Chefgespräch, Podcast vom 13.11.2020)
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Vielen Mittelstandsunternehmen ist es in der vorliegenden Gesamtsituation wie ein „Reset“ aufgezwungen worden, ihre Strategien radikal neu auszurichten, benötigte Kernkompetenzen neu zu definieren und entsprechend auch Wertschöpfung mit allen Konsequenzen neu zu gestalten. Der ausgelöste umfassende Veränderungsprozess muss auch Anpassungen von Kapazitäten und Standortstrategien abdecken.
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Geschäftsführung im Mittelstand: Die Stärken der Strukturen jetzt konsequent nutzen
Die überschaubaren Einheiten an meist nur wenigen Standorten ermöglichen in idealer Weise einen intensiven Dialog zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern. Diesen Dialog auch proaktiv zu suchen, sollte für die Geschäftsführung von hoher Priorität sein. Der menschlich verständlichen Verweigerungshaltung „ … wir sind die Besten, das sitzen wir schon aus und danach wird alles wieder wie vorher …“ gilt es mit Realitätsbewusstsein entgegenzuwirken. Dabei müssen strategisch starke Geschäftsführungen gegebenenfalls auch ihre Gesellschafter mit veränderten Realitäten konfrontieren, um umfassende Strategiefindungsprozesse einzuleiten. Die Notwendigkeit von Veränderung, vielleicht auch von radikalen Veränderungen mit unmittelbaren negativen Konsequenzen, muss als Ergebnis konsequenter interner Kommunikation und Führungsarbeit, von den Mitarbeitern als alternativlose Überlebensstrategie akzeptiert werden.
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Wertschätzung, Motivation, Loyalität und lösungsorientierte Kreativität gehen dabei Hand in Hand, wenn in offenen Führungsgesprächen möglichst viele Mitarbeiter als Leistungsträger gewonnen und in ihrer Verantwortung gefordert werden, neue Wege zu beschreiten und diese konsequent umzusetzen.
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Das systematisierte Streben nach operationeller Exzellenz durch KVP und LEAN lässt sich im Mittelstand relativ schnell neu ausrichten, vorausgesetzt die Geschäftsführung lebt dies authentisch und konsequent vor und macht diese Haltung zur verbindlichen Unternehmens- und Führungskultur.
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Die strukturell vorhandene Fähigkeit im Mittelstand zu hoher Dynamik und schnellen Entscheidungsprozessen ist eine geradezu optimale und wertvolle Voraussetzung, Veränderungsprozesse einzuleiten, agil zu gestalten und zum Erfolg zu führen.
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Der neue Fokus auf optimierte Wertschöpfung, stringente Strategieentwicklung, deren agile Anpassung und konsequentes Erfolgs-Controlling, ist bisher wahrscheinlich nicht Teil der Unternehmenskultur im Mittelstandsunternehmen. Der Geschäftsführung obliegt daher die anspruchsvolle Aufgabe, die Brücke zu schlagen, zwischen dem Bewahren bzw. Erhöhen von Unternehmenswert, mit der operativen Wertschöpfung als Mittel zum Zweck und über die ehrliche Wertschätzung hin zu den Menschen, welche die Wertschöpfung realisieren. Die ganzheitliche Wertschätzung der Menschen und ihrer Familien, gekoppelt mit dem Ziel, in den Standort-Regionen langfristige und generationsübergreifende Perspektiven zu bieten, knüpft dann auch wieder an die traditionellen Werte im Mittelstand an.
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Conclusion
Der deutsche Mittelstand weist traditionell Strukturen auf, die sehr geeignet und vorteilhaft sind, wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen auf Gesellschafter- und Geschäftsführungsebene zu erwirken, Mitarbeiter wertschätzend einzubinden und strategische Neuausrichtung und Business Transformation umzusetzen.
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Tendenziell liegt aber die Managementkompetenz im Mittelstand eher in den Bereichen der Kern- und Unterstützungsprozesse und weniger in der übergeordneten und äußerst anspruchsvollen Managementaufgabe einer radikalen strategischen Neuorientierung. Letztere ist aber unbedingt notwendig, um aus einer Krisensituation heraus die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. So kann es Gründe geben, weshalb ein umfassendes und zeitkritisches Business Transformation Management Projekt nicht von vorhandener Managementkompetenz geleistet werden kann oder auch nicht geleistet werden sollte. In solchen Fällen kann auch ein in Strategie erfahrener Geschäftsführer/ CEO ad interim be the solution.
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management-Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Operating Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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