Anzeigeprobleme? Öffne diese E-Mail in deinem Browser. Kernkompetenzentwicklung – konsequente Kundenausrichtung und agiler Umgang als Strategieelemente Von dem SEViX Senior Executive Partner, Armin Gruber In Teil 1 des SEViX Newsletters wurde aufgezeigt, dass sich Marktbedrohungen meist schleichend ent­wickeln, sehr schnell Fahrt aufnehmen können und auch das Potenzial haben, durch sprunghafte Veränderung selbst etablierten Technologieführern zur Existenzbedrohung zu werden. In diesem Kontext sollte der Strategie von Kernkompetenzentwicklung ein hoher Stellenwert eingeräumt werden. Folgende pragmatische Ansätze werden aus der Geschäftsführungsperspektive und betrieblichen Praxis produzierender Mittel­stands­­unter­nehmen aufgezeigt: 1. Proaktiver Ansatz und Bewusstseinsbildung Hohe Spezialisierung und Erfolg können in einer Organisation auf allen Ebenen zu Tunnelblick und Dogmatismus führen, sodass Veränderungen und Bedrohungen nicht ausreichend wahrge­nommen werden. Alleine das Ansetzen eines Kernkompetenzentwicklungs-Workshops mit dem Führungsteam und die geführte strukturierte Auseinandersetzung mit aktuellen Veränderungen, Entwicklungen und etwaigen Bedrohungen, führen zu einer neuen Wahrnehmung. Die jährliche Durchführung von Workshops zur Kernkompetenzentwicklung hat sich bewährt. Die übergeordnete Arbeitsfrage könnte lauten: → „Womit müssen wir uns heute befassen, um in unserer Organisationsentwicklung abzusichern, dass wir auch morgen noch genau die Fähigkeiten haben, die dann gefragt sein werden?“ 2. Konsequente Ausrichtung an Kunden- und Marktbedürfnissen Die Strategie der Kernkompetenzentwicklung muss sich damit auseinandersetzen, frühzeitig zu erkennen, mit welchen veränderten oder vollkommen neuen Kundenbedürfnissen oder gar Marktverschiebungen und Strukturwandel zukünftig zu rechnen ist. Eine der Arbeitsfragen könnte deshalb lauten: → „Welche Entwicklungsansätze verfolgen eigentlich die Vorentwicklungsteams unserer Kunden?“ mit der weiteren Ableitung: → „Wie stellen wir sicher, auch weiterhin miteingebunden zu werden?“. Wichtig ist dabei insbesondere das Feststellen von Trends und veränderten Technologien, in die der Lieferant von seinen Kunden gar nicht mehr miteinbezogen wird, da diese vermeintlich „andere“ Kernkompetenzen erfordern, als diejenigen, die den langjährigen und hochspezialisierten Lieferanten aus Kundensicht auszeichnen. Die eigenen Mitarbeiter insbesondere aus Entwicklung, Vertrieb, Projektmanagement oder Kundendienst, müssen im Kernkompetenzworkshop wichtigen „voice of the customer“ (VOC) Input geben. Aktuelle VOC Informationen können in der Vorbereitung gezielt eingeholt werden: Kunden sind meist offen dafür, wenn sie von Ihren Lieferanten beispielsweise zu „Technologie­workshops“ eingeladen werden, in denen Kundenbedürfnisse und Lieferantenfähig­keiten auf Leitungsebene abgeglichen werden können. Auch Informationen zu Standortstrategien von Kunden sind in diesem Kontext sehr relevanter Input für den Kernkompetenzworkshop. 3. Kritische Prüfung eigener Entwicklungsprojekte Der Ansatz, vorhandenes Spezialwissen auch für den Einsatz in anderen Märkten anzupassen und anzuwenden, kann Chancen eröffnen. Möglicherweise muss dazu aber erst ein Zugang gefunden werden und ein Verständnis für die Anforderungen und das Normenumfeld des neuen Marktes ist zunächst erst aufzubauen. Beispielsweise gelten für die Zertifizierung von Bauteilen für die Luftfahrt vollkommen andere Regeln, als für die Herstellung von technologisch gleichwertigen Kom­po­nenten für die Automobilindustrie. Hier ist entsprechend planvolles Vorgehen erforderlich und wesentliche Implikationen und zu schaffende Voraussetzungen müssen in Vorfeld verstanden werden, um eine qualifizierte Entscheidungsgrundlage zu schaffen, die Kernkompetenzen ent­sprechend zu erweitern, oder dies eben ganz bewusst nicht zu tun. Hauseigene Entwicklungsprojekte, für die es keine belegbare aktuelle oder zukünftige Kunden- oder Marktnachfrage gibt, sind äußerst kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls einzustellen, insbesondere dann, wenn es dazu auch keine qualifizierte Marktuntersuchung gibt. 4. Agil eingesetzter Strategie- und Maßnahmenplan zur Kernkompetenzentwicklung Im jährlichen Kernkompetenzworkshop lassen sich Inputs und Erkenntnisse im größeren Kreis zusammenführen und bewerten. Daraus wird ein Strategie- und Maßnahmenplan zur Kernkompe­tenz­entwicklung abgeleitet bzw. aktualisiert. Die Verabschiedung durch die Eigentümer, Gesellschafter und Stakeholder ist die Basis für die weitere Maßnahmenumsetzung. Diese jährlich erneuerte Basis gilt es, in einer VUCA-Realität (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) entsprechend agil einzusetzen: Ein qualifiziert administrierter, monatlich aktualisierter und im PDCA-Ansatz aufgebauter Strategie- und Umsetzungsplan der Kernkompetenzentwicklung ist dafür ein geeignetes Werkzeug. Ein visualisierter Maßnahmenstatus des Strategie- und Umsetzungsplans oder eine daraus abgeleitete Score-Card können als Tagesordnungspunkt monatlicher Geschäftsführungs- oder Aufsichtsratsbesprechungen im Fortschritt überwacht und hinterfragt werden. Zwischenzeitlich situativ entstandener Aktualisierungsbedarf wird kurzfristig bewertet, entschieden und verabschiedet und dadurch eine agile Anpassung an veränderte Randbedingun­gen, neue Erkenntnisse oder Anforderungen sichergestellt. Conclusion Der strategische Prozess, Kernkompetenzen in einem Unternehmen zu Erfolgsfaktoren der Zukunft zu entwickeln, wird meist kurzfristige, mittelfristige und auch langfristige Umsetzungs­horizonte beinhalten und kann auch mit erheblichen Investitionen verbunden sein. Zur Umsetzung notwendige Struktur- und Organisationsentwicklung findet meist mittel- und langfristig statt: Beispielsweise wenn in zukünftigen Wertschöpfungsprozessen für bestehende Kunden neue Materialen eingesetzt werden sollen, deren Prozesstechnik, Simulation-Software, Produktionsmaschinen und Betriebsmittel außerhalb bestehender Kernkompetenzen liegen. Möglicherweise entsteht im Zuge der Kernkompetenzentwicklung auch die Notwendigkeit, die eigene Unternehmenskultur weiterzuentwickeln, beispielsweise wenn Standortentscheidungen oder strategische Einkaufsaktivitäten eine neue Intensität und Geschwindigkeit in der inter­kultu­rellen Zusammenarbeit mit Kunden oder innerhalb der eigenen Unternehmensgruppe erfordern. In vielen Fällen ist zusätzlich die übergeordnete und äußerst anspruchsvolle Management­auf­gabe einer radikalen strategischen Neuorientierung notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und der dazu notwendigen Kernkompetenzen zu sichern. Es kann mehrere Gründe geben, weshalb ein umfassendes und zeitkritisches Change Management Projekt nicht von vorhandener Managementkompetenz geleistet werden kann oder auch nicht geleistet werden sollte. In solchen Fällen kann auch ein in Strategie erfahrener Geschäftsführer/ CEO ad interim be the solution. Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Change Management Projekten oder einen Geschäftsführer/ CEO ad interim oder einen Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen. 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