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Definition of goals, priorities and creation of conditions for achieving goals
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Von dem SEViX Senior Executive Partner, Herrn Dr. Thomas Forster
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The necessarily very unsparing company analysis can lead to the most diverse results. It is quite possible that the company is in an absolutely critical liquidity situation, has to deal with the loss of customers and the disruption of supply chains. On the other hand, management could also come to the conclusion that the current business model is neither viable nor does it make the company distinctive, and that clear competitive advantages are missing to make it distinctive.
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Without communicative measures, however, any corporate analysis is ineffective.
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Die Analyseergebnisse sollten nicht nur dem Management, seinen Stakeholdern, sondern möglichst allen am Analyseprozess Beteiligten sowie mindestens allen Führungskräften im Unternehmen bekannt gemacht werden. Absolute Transparenz ist ein Muss!
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The first goal must be to create a common understanding of the company's current situation among all stakeholders. Only through transparency, the identification of perspectives, and the integration and communication of stakeholders and multipliers within the company is it possible to motivate people to take action to overcome the crisis and bring about change.
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From the results of the company analysis, for example the corporate scan, clear goals, a target system for all areas should be derived immediately - which corresponds to a target/actual comparison - all goals should be measurable.
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Prioritizations are to be made immediately, which result from the respective company situation.
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Viele unmittelbare und kurzfristig zu realisierende Ziele, auch Zielsysteme, die ein schnelles Wiederanfahren des Unternehmens und eine kurzfristige Fortführungsperspektive anstreben, können in einem Data-Cockpit zusammengefasst werden. Im Wesentlichen geht es darum, das vorliegende Budget des aktuellen Geschäftsjahres auf aktuelle und realistische Machbarkeit entsprechend anzupassen.
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Kurzfristige Ziele, realistische Budgetanpassungen könnten beispielsweise folgende sein:
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Alle kurzfristigen Ziele erfordern KLARE Entscheidungen und Prioritäten. Nur ein Verantwortung- und Risiko bewusstes Management ist bereit, schnelle und eindeutige Entscheidungen zu treffen, besonders in der Krise ist dies erforderlich. Wird beispielsweise nur eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bei einem bestimmten Umsatz gebraucht, muss es zu möglichst schnellen einvernehmlichen Lösungen kommen. Grundsätzlich erfordern allerdings zu erwartende Einbrüche auf der Umsatzseite drastische Maßnahmen einer Unternehmenssanierung.
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Ein sofortiger und neuer Zielvereinbarungsprozess veranlasst durch das Management ist notwendig. Mit den klar definierten Verantwortlichen einschließlich der Meisterebene sind neue und ehrgeizige Ziele mit Terminen für einen Zeitraum ab sofort bis maximal in 12 Monaten neu zu vereinbaren. Dieser Prozess ist nur erfolgreich, wenn Transparenz, Vertrauen und eine Commitment-Kultur hergestellt wurden. Ziele werden am besten verstanden und committet, wenn diese gemeinsam als notwendig zur Krisenbewältigung verstanden werden.
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IDEALERWEISE ERGEBEN SICH ALLE KURZFRISTZIELE ZIELE AUS DEN STRATEGISCHEN ZIELEN – BESSER: DIESE WERDEN AUS DEN STRATEGISCHEN ZIELEN ABGELEITET.
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Fazit und These für Phase II:
Eine effektive Strategie folgt einer gründlichen und tiefgreifenden Analyse sowohl des externen Umfelds als auch der internen Fähigkeiten der Organisation. In der Krise ist eine transparente und offene Kommunikation unabdingbar. Kurzfristige Ziele, Zielsysteme sollten sofort definiert, realistisch und machbar sein und klare Verantwortlichkeiten beinhalten. Eine neue Strategie, die in ein resilientes Geschäftsmodell mündet, involviert alle Stakeholder, erfordert eine offene Kommunikation und ebenfalls eindeutige Entscheidungen mit der Schaffung von Voraussetzungen. Klare und schnelle Entscheidungen sind in der Krise immer erforderlich
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Es kommt auf das Management an!
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