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Der klassische Chief Restructuring Officer (CRO) hat keine Zukunft.

SEViX Interview mit den Herren Dr. Thomas Forster und Rainer E. Ulrich

Einleitung:

In this first of two SEViX interviews, SEViX founder Rainer E. Ulrich and the Senior Executive Partner Dr. Thomas Forster on what is needed to bring about effective, sustainable changes in companies to overcome crises and which entrepreneurial profiles are required to achieve this.
Leading companies out of the current crisis using traditional instruments, such as classic turnaround management, which focuses on restructuring the liabilities side and the assets side, i.e., improving the performance economy, the balance sheet, is no longer effective in the current emerging corporate and industry crises. A strategic business transformation is indispensable.

Der klassische Chief Restructuring Officer (CRO) der Vergangenheit kann die neuen Anforderungen einer strategischen Business Transformation nicht erfüllen. Dazu ist ein völlig neues Anforderungsprofil erforderlich. Ein Chief Transformation Manager (CTO) mit strategischer Kompetenz, der am besten auf gleicher Augenhöhe wie der CEO wirkt, wird diese Rolle künftig ausfüllen.
SEViX: Herzlich willkommen heißen möchte ich die Herren Dr. Thomas Forster und Rainer E. Ulrich zu diesem Interview. Heute werden wir über eine strategische Business Transformationen sprechen und einem veränderten Anforderung-Profil des klassischen CRO.
Herr Dr. Forster, wenn Sie über eine strategische Transformationen sprechen, was ist anders? Was ist neu?

Dr. Forster: Die strategische Business Transformation greift auch auf klassische und bekannte Maßnahmen der Sanierung zurück wie etwa den Personalabbau, das Abschneiden von Verlustbringern oder die Bereinigung des Produkt- und Kundenportfolios. Sie geht allerdings über das Kostensenkungsprogramm oder Effizienzsteigerungsprogramm der Sanierung hinaus. Dezidierter Fokus der Business Transformation liegt auf der Strategieentwicklung und deren Umsetzung. Sie setzt auf nachhaltiges, profitables Umsatzwachstum oberhalb des Branchendurchschnitts durch ständige Verbesserungsmaßnahmen über die gesamte Wertschöpfungskette. Bei der klassischen Sanierung ist der Fokus auf die Sicherstellung einer kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichen Überlebensfähigkeit durch einschneidende Kostensenkungen und Ertragsverbesserungen.

SEViX: Would you add anything to that, Mr. Ulrich?

Ulrich: Zu ergänzen ist ein Fokus auf Innovationen in Megatrend-Produktfeldern, die nachhaltiges profitables Wachstum generieren. Digitalisierung oder künstliche Intelligenz sind dabei Instrumente – keine eigenständige Strategien – um den transformalen Wandel und Innovationen zu forcieren. Außerdem möchte ich noch den Fakt der Unternehmenswertsteigerung durch nachhaltiges profitables Umsatzwachstum erwähnen. Die strategische Business Transformation setzt auf einen ganzheitlicher Ansatz gegenüber kurz- und mittelfristige Einzelmaßnahmen bei der klassischen Sanierung
Essentially, a company's own opportunities to act and shape its business can still exist in the case of business transformation as opposed to restructuring, which can essentially be determined by the creditors.

SEViX: Historically, many of these major transformation projects have failed. Mr. Ulrich, in your experience, why is that? What kind of patterns do we see?

Ulrich: Zunächst einmal denke ich, dass Führungskräfte zu Recht skeptisch gegenüber diesem Begriff "Transformation" und den Möglichkeiten, die er bieten kann, sind. Meine Erkenntnisse und Publikationen hierzu, zeigen eine beständig sehr hohe Misserfolgsrate dieser Programme, wie die Unternehmen selbst berichten.
Etwa 70 Prozent oder so werden routinemäßig als wahrscheinliche Misserfolgsrate dieser Art von Programmen genannt. Was ich feststelle, ist, dass der Widerstand - sowohl der Widerstand in der breiteren Belegschaft eines Unternehmens als auch, offen gesagt, in der erweiterten Führungsmannschaft selbst - oft sehr groß ist, um diese Art von Veränderungen durchzuführen. Das gilt sowohl für klassische Sanierungen als auch für strategische Business Transformationen.

Der Chief Transformation Officer (2)
SEViX: Let's talk just a little bit about the classic CRO, the Chief Transformation Officer, who is a key success factor in a change process.
Ulrich: Der klassische CRO muss mit der funktionalen Autorität – sprich Organschaft - betraut sein, um Veränderungen umsetzen zu können. Er steuert den Turnaround mit einem Team aus internen Mitarbeitern und aus möglichen externen Beratern und hält der bestehenden Geschäftsführung den Rücken für das Tagesgeschäft frei. Der klassische CRO ist dabei oft im Wesentlichen ein Kostenmanager, der schnell durch geeignete Maßnahmen den Breakeven erreichen sollte.

SEViX: What do you mean by a CTO, the Chief Transformation Manager, and how does it differ from a traditional CRO.
Dr. Forster: A modern business transformation manager or chief transformation officer can be expected to bring the company into a better strategic position through a successful strategy development process. Here we already have the central difference to the classic CRO. Without strong functional and personal authority, even the business transformation manager cannot be successfully effective in the company. It therefore makes sense to place the business transformation manager at the first management level if possible. The most conducive solution is to combine a temporary CEO role with the role of a business transformation manager, which can provide the necessary strongest functional authority for the change process. Without personal authority, however, the business transformation manager is always doomed to failure.
Ulrich: The Business Transformation Manager is largely responsible for locating the areas that need improvement within an organization. He or she must identify and implement necessary changes so that a company can act as best-in-class. The Business Transformation Manager has an entrepreneurial role and is crucially integrated into the corporate hierarchy. To develop a strategy, he or she needs a clear business analysis - strengths and weaknesses - and a definition of clear business objectives.

SEViX: can you add some more specific tasks and differences?
Ulrich: Der Business Transformation Manager fungiert als zentrale Kontaktstelle zwischen verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens und relevanten Dritten. Er entwickelt und kommuniziert Strategien und Ziele mit relevanten Abteilungen und Kollegen. Er ist ein Kommunikator und kein Abwickler. Außerdem ist er mit dem operativen Geschäft betraut und stellt sicher, dass das Unternehmen operativ weiterläuft.
Dr. Forster: In contrast to the classic cost-driven CRO, the business transformation manager is a coach with high situational social and communication skills. A CRO in the classic sense will not be able to achieve this.
The Business Transformation Manager must bridge gaps between departments, is an interface manager, and must maintain open communication about all aspects of the business. All of this will help employees better understand the company and explain the reasons for restructuring or business transformation of the company. He must identify multipliers and promoters in the company and convince them to play a key role in the change process and empower them personally and professionally to do so - in short, to get people to act differently.

SEViX: You described the Business Transformation Manager as a coach - can you name a few more key personal characteristics?
Dr. Forster: Ich fasse einige kurz zusammen: Fundierte Erfahrungen und Wissen über Strategie, allgemeine Geschäftsprozesse und organisatorische Rahmenbedingungen wie Ziele, Kultur und Struktur – besser würde ich sagen: unternehmerische antizipative Fähigkeiten. Eine charismatische Ausstrahlung mit hoher persönlicher Autorität ist wichtig, um den notwendigen Kommunikationsprozess in Gang zu halten. Team- und Führungsfähigkeit sowie Motivation und Leidenschaft sind ebenfalls erforderlich. Es müssen Beziehungen in und außerhalb des Unternehmens aufgebaut werden. Ohne eignes hohes Maß an Innovation und Kreativität wird man schlecht die Innovationskraft eines Unternehmens forcieren können.
Ulrich: Ich will die wesentlichen Unterschiede nochmals auf den Punkt bringen: Da antizipative Fähigkeiten ist ein MUSS für den neuen Typus des Unternehmenssanierers, besser des Business Transformation Managers sind, können JURISTEN dieses Anforderungsprofil nicht erfüllen
Zweifelsfrei gibt es wenige Sanierer, die Expertise und Leidenschaft vor allem in der strategischen Transformation nachweisen. Der Turnaround, die operative Transformation und das Performance Management greifen ebenso wie die Restrukturierung der Passivseite zu kurz. Hohe soziale Kompetenzen mit persönlicher Autorität sind ein MUSS, worauf in der Vergangenheit weniger Wert gelegt wurde.
A determined communication policy and personal acceptance are essential success factors of any business transformation, and personal authority is indispensable for this.

SEViX: Ich befürchte, das ist alles, wofür wir heute Zeit haben. Herzlichen Dank an die Herren Dr. Forster und Ulrich, dass Sie sich die Zeit genommen haben um mit uns zum Thema "Der klassische CRO hat keine Zukunft" zu sprechen. Wenn Sie mehr über das SEViX Kerngeschäftsfeld „Business Transformation“ und anderen aktuellen Themen in Wirtschaft und Management erfahren möchten, besuchen Sie bitte https://sevix-group.com

Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkrete Hilfe in Business Transformation Projekten oder einen „CEO ad interim“, Chief Transformation Officer (CTO) und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen und unternehmerischer Leidenschaft in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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