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Short introduction of Dr. Thomas Forster

Dr. Thomas Forster ist promovierter Diplom-Kaufmann. Aufgrund seiner langjährigen Führungs­erfahrungen sowohl als CEO und CRO global agieren­der Unternehmen im produzierenden Gewerbe sowie als selbstständiger Unternehmensberater und Interim Executive Manager besitzt er vielfältige praktische Erfahrungen in der Business Transformation und der Unternehmenswertsteigerung. Sein Umsetzungs-ori­entierter Ansatz führte zu signifikanten Erfolgen bei der organisatorischen, strategischen und finanziellen Neuausrichtung von Unternehmen als CEO ad interim. Dr. Forster zerstört im Rahmen des Transformationsprozesses zuerst die bestehenden Strukturen, bevor er Platz für neue und bessere Strukturen schafft. An der Entwicklung dieser und eines holistischen Strategieentwicklungsprozesses und deren Umsetzung ist er auch maßgeblich beteiligt. Er ist seit 2017 SEViX Senior Executive Partner und einer der Hauptautoren des Fachbuchs „Unternehmenswertsteigerung – Business Transformation als Chance."

In the post-merger integration process, an effective strategy must be developed and an overview maintained
Der PMI-Prozess
Post-merger integration (PMI) is the integration of a company acquired by purchase or merger, i.e. the process by which, after a legal merger of at least two companies, their processes and structures are standardized and/or business units are combined organizationally.
Every PMI aims to achieve the acquisition objectives of the purchase, including any associated synergy and restructuring effects. The extent to which this can be achieved depends, among other things, on the approach and the degree of post-merger integration to be aimed for. It is generally not possible to make a concrete statement on an optimum degree of integration, and it depends more on strategic considerations and situational circumstances. The degree of integration essentially depends on two influencing factors: the need for "strategic interdependence" and for "organizational autonomy".
Many takeovers fail against a background of incorrect integration and synergy management. Even before the takeover transaction is completed, precautions must be taken to start the post-merger integration. Usually, a distinction is made between transition and transformation. The transition between signing and closing describes the transition phase that ends with the change of control. Transformation starts afterwards and means the system change, i.e. the long-term integration of the acquired part of the company.
Post-merger integration can be complex and take a long time.
The influencing factors here are, to name just a few of the most important, the size of the part of the company taken over, the regional spread, the growth ratio, the addition of new business areas, the management overhang and the clash of different corporate cultures.
SEViX: What do you mean by post-merger integration (PMI)?
Forster: Unter PMI verstehen wir bei SEViX die strategische und organisatorische Integration eines erworbenen Unternehmens in ein aufnehmendes Unternehmen bzw. einen aufnehmenden Verbund. Das Ausmaß der Integration kann von Fall zu Fall völlig unterschiedlich sein und ist abhängig von den Synergie- und Restrukturierungseffekten, die man sich von der Transaktion verspricht. Es geht aber immer um eine Unternehmenswertsteigerung.
SEViX: Die Post Merger Integration zielt also darauf ab, den Erfolg der Übernahme oder Fusion zu sichern. Welches sind die Erfolgsdeterminanten für das Gelingen der PMI?
Forster: Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche PMI ist der Einsatz eines interdisziplinären Teams mit funktionalem Erfahrungswissen und solider Branchenkenntnis, das alle Integrationsaktivitäten koordiniert und unterstützt. Die einzelnen Teammitglieder haben Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, mentale Robustheit und das notwendige Maß an Empathie mitzubringen. Vorherige Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und vergleichbaren Situationen sind hierbei sehr hilfreich, weshalb ein Mix aus Internen und Externen in der Regel sehr wertschöpfend ist. Man benötigt hier wirklich das bestmögliche Team, denn die Chance des Gelingens gibt es nur einmal.
SEViX: Reduced to the preparatory measures: "Which three factors determine a successful post-merger integration?
Forster: Idealerweise nutzt man die Zeit von der Due Diligence bis zum Closing als Vorbereitung und beginnt den PMI-Prozess direkt nach dem Closing mit einem 100-Tage Plan. Damit werden die Weichen einer erfolgreichen PMI gestellt. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer PMI-Vorbereitung zählen daher:
  1. Den richtigen Kopf benennen – PMI braucht Führung.
  2. Die richtigen Maßnahmen bestimmen – es geht um nachhaltige Effekte.
  3. Den richtigen Ablauf festlegen – das Zusammenspiel aller Hebel erhöht den Wirkungsgrad.
SEViX: During PMI, there are a number of activities to be performed under high time pressure. Can you name a few?
Forster: The basic problem is the temporary coexistence of day-to-day business and realignment, which must be communicated above all to employees and customers. This places particular demands on the employees in the integration team, both personally and in terms of time. This often becomes a Herculean task, because the following activities run in parallel:
  1. die lückenlose Fortführung des Tagesbetriebes
  2. die Festlegung strategischer Prioritäten
  3. das Heben von Synergie- und Restrukturierungseffekten, z.B. durch eine Harmonisierung von Prozessabläufen und der IT, und
  4. die Kontrolle des Geschäftsrisikos im neu entstehenden Unternehmen.
SEViX: What are the issues at the heart of this situation and the most urgent to resolve?
Forster: Aus meiner Erfahrung ergeben sich in der Integrationsphase folgende Fragen zwangsläufig am dringlichsten:
  1. Welche Unternehmensfunktionen sind besonders schnell zu integrieren?
  2. Wie schnell lassen sich Synergien realisieren?
  3. Wie lässt sich eine neue, einheitliche Kultur schaffen?
  4. Wie kann man dabei auftretende Konflikte vermeiden?
  5. Wie gelingt es, Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zu halten?
  6. Wie lässt sich sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter während des Integrationsprozesses auf das Geschäft und die Kunden konzentrieren?
SEViX: Internal and external communications play a central role in the PMI process. What is the focus of corporate communications in the environment of change?
Forster: Eine zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Unternehmenskommunikation ist ein Schlüssel zum Gelingen eines PMI-Prozesses, denn man hat hiermit die Chance, alle Share- und Stakeholder aktiv aus erster Hand zu informieren und zu motivieren. Insoweit hat die Unternehmenskommunikation folgende Schwerpunkte:
  1. Create a "positive" climate among employees, which contributes to the success of integration
  2. Ensure regular, consistent, and as timely as possible communication with stakeholders on project and status.
  3. empower managers to become multipliers and communicators for integration
  4. Create understanding of the reasons for the acquisition among all relevant target groups through comprehensible statements.
SEViX: How must communication take place in PMI?
Forster: Eine entsprechende Kommunikationsstrategie ist frühzeitig und pro-aktiv noch vor dem Signing zu entwickeln und mit den entsprechenden Inhalten, zeitlich gestaffelt auf die jeweiligen Zielgruppen auszurichten. Mit Tag eins der PMI sollte ein Kommunikationsplan mit möglichst konkreten Maßnahmen abgestimmt auf jeweilige unternehmensinterne und –externe Zielgruppen vorliegen. Zu der unternehmensinternen Zielgruppe zählen vor allem die Mitarbeiter, der Aufsichtsrat, die Geschäftsführung, die leitenden Angestellten, Betriebsräte und andere Interessensvertreter. Zur unternehmensexternen Zielgruppe gehören Kapitalgeber, Banken, Kunden, Lieferanten, Behörden, Kartellamt, Presse etc.
Die wichtigsten Kommunikationsinhalte sind dabei insbesondere die Gründe des Mergers, die Auswirkungen auf die Organisation und die Mitarbeiter sowie auf deren Perspektiven, die Standortpolitik, die Personalentwicklung, beabsichtigte Synergieeffekte, schnelle Erfolge und natürlich auch die erzielten Ergebnisse.
SEViX: In a nutshell to conclude: How would you approach a PMI?
Forster: With an interdisciplinary PMI team of internals and externals and a 100-day plan on the day of closing.
Post-merger integration aims to ensure the success of the acquisition or merger. The chance of success comes only once! PMI should therefore be carried out by an interdisciplinary team with functional experience and solid industry knowledge. Individual team members should have teamwork skills, strong communication skills, mental robustness and the necessary level of empathy. Previous experience in different corporate cultures and comparable situations is very helpful here.
SEViX: Thank you very much for your explanations.

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