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Zum CEO Outlook der Wirtschaftsberatung KPMG
„Bewegte Zeiten brauchen agiles Handeln.“ – Das ist die Kernaussage des CEO Outlook 2019 der Wirtschaftsberatung. KPMG. Diese befragt seit 5 Jahren jährlich weltweit 1300 CEOs von Großunternehmen – davon 125 in Deutschland – nach deren Einschätzungen zu globalen Trends und den für sie wichtigsten Themen.
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Kernaussage der Studie: Die befragten Führungskräfte – insbesondere aus Deutschland – sind davon überzeugt, dass Agilität zum Erfolgsfaktor wird.
Ein Beitrag von dem SEViX Partner, Experten und Autor Torsten Scheller[1].
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[1] Torsten Scheller ist Experte für Agilität und agile Veränderungen. Er kombiniert Erkenntnisse u.a. aus Betriebswirtschaftslehre und Technik, Organisations- und Sozialpsychologie, System- und Komplexitätstheorie zu neuen Organisationsformen.
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Er bringt sich mit Leidenschaft und Commitment in mittelständische Unternehmen ein, damit dort leistungsfähige Organisationen mit herausragenden Produkten generiert werden. Weiterhin ist er Coach, Trainer und Berater sowie Autor des Buches „Auf dem Weg zur Agilen Organisation“ (573 S., Vahlen, 2017). Zudem bildet er agile Coaches aus und unterstützt sie in der Praxis.
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Einige Aussagen der Studie
Schlüsselfaktor permanente Wandlungsfähigkeit
Große Unternehmen - die darauf ausgerichtet sind, Skaleneffekt (economies of scale) zu nutzen - stellen fest, dass kleinere, agilere Marktbegleiter Wettbewerbsvorteile haben. So ist z.B. in der Finanzdienstleistungsbranche am Beispiel der fintechs zu beobachten, wie diese wichtigen Teile der Wertschöpfungskette angreifen und zu ihrem Vorteil verändern. Gleichzeitig entwickeln sich Kundenbedürfnisse und Technologien schnell und beständig weiter. Um darauf zu reagieren, müssen Unternehmen ihre Arbeitsweise grundlegend verändern – hin zu mehr Kundenorientierung, höherer Innovationsgeschwindigkeit sowie einer Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg.
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CEOs erkennen die Gefahr, in einer schnelllebigen Zeit zu langsam und zu schwerfällig zu sein. Eines der überzeugendsten Ergebnisse des diesjährigen Global CEO Outlook ist daher, dass 67 Prozent der CEOs überzeugt sind, dass Agilität zur Erfolgswährung wird. (Das sind 8 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr und signalisiert die Notwendigkeit eines Umdenkens.) Wer nicht schnell genug auf neue Entwicklungen reagiert, wer sich nicht schnell genug anpasst, verliert den Anschluss und wird irrelevant.
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Die Umsetzung agiler Ansätze auf Projektebene ist relativ einfach, bleiben aber einmalige Initiativen und werden keine unternehmensweiten Auswirkungen haben, sofern nicht Betriebs- und Geschäftsmodell des Unternehmens grundlegend geändert werden.
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Markus Tacke, CEO von Siemens Gamesa, ist der Ansicht, dass Unternehmen ihre Investitionen in Menschen und Technologien im Gleichgewicht halten müssen, wenn sie agile Organisationen mit einer Kultur des kontinuierlichen Lernens schaffen wollen. „Heutige Unternehmen müssen schnell lernende und hoch bewegliche Einheiten sein, die sich schnell anpassen – sowohl in technologischer als auch in menschlicher Sicht.“ Weiter sagt er: "Fähigkeiten, die vor 10 Jahren noch sehr wertvoll waren, bleiben dies, müssen aber ergänzt werden um andere. In beides [Technologie und Menschen] ausgewogen zu investieren, ist das, was Unternehmen tun müssen."
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Neuer CEO-Typus gefragt
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Das Thema Agilität nimmt für die CEOs auch persönlich eine wichtige Rolle ein. Die Flexibilität, sich auf neue Technologien, neuartige Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche und höhere Erwartungen von Investoren und Mitarbeitern einzulassen, gehört zur Grundausstattung einer neuen CEO-Generation.
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Und ein mögliches Scheitern bei ihren Bemühungen kalkulieren die CEOs ein: 72 Prozent geben an, schon einmal gescheitert zu sein in ihrer Karriere – und aus diesem Scheitern gestärkt hervorgegangen zu sein. Allerdings – dies zeigte die Befragung auch – ist eine „fail-fast“-Kultur noch nicht selbstverständlich.
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Resiliente Unternehmen auf Basis von Agilität
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Selbstkritisch und gleichzeitig agil sein – das wird von den hiesigen CEOs als Schlüssel zum Erfolg gesehen. Nur wer im heutigen Markt- und Wettbewerbsumfeld agil ist und schneller als die Konkurrenz handelt, kann weiter wachsen. Davon sind 70 Prozent der Befragten überzeugt (67 Prozent international). 65 Prozent der CEOs in Deutschland (71 Prozent international) sind zudem der Meinung, dass Erfolg und Wachstum auch davon abhängen, etablierte Geschäftsmodelle und gewohnte Marktmechanismen zu hinterfragen und zu durchbrechen.
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Dieser Fokus auf Agilität definiert auch neu, was wir unter Resilienz verstehen. In der Vergangenheit ging es darum, kurze kritische Episoden zu überstehen. Doch dies hat sich grundlegend geändert: Die sozialen, wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen sind dauerhaft und werden eher weiter zu als abnehmen. Um widerstandsfähig zu bleiben, muss es Unternehmen leicht fallen, ihre Geschäftsmodelle zu verändern, wenn sie weiter bestehen oder gar wachsen wollen. Das meint Agilität.
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"Um widerstandsfähig zu sein, muss ein Unternehmen die richtige Führung mit dem richtigen Mindset haben", sagte Henadi Al-Saleh, Vorsitzende von Agility, einem in Kuwait ansässigen internationalen Logistikunternehmen. "Der Aufbau der passenden Kultur und Organisationsstruktur ist entscheidend."
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Agilität auch auf persönlicher Ebene
Durchschnittlich ist ein CEO nur fünf Jahre im Amt. Daher wird persönliche Agilität zu einer immer relevanteren Eigenschaft eines Firmenlenkers. Und dies soll sich auch auf der Führungsebene widerspiegeln: Um für die kommenden Herausforderungen gewappnet zu sein, wollen 86 Prozent der befragten CEOs ihr Team mit Blick auf Resilienz neu aufstellen.
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Kathy Warden, CEO und Präsident von Northrop Grumman - einem führenden globalen Sicherheitsunternehmen - ist der Ansicht, dass CEOs Fähigkeiten von tiefem Marktverständnis bis hin zu Agilität brauchen. "Ich glaube, dass wir sehen werden, wie die Lebensdauer von Unternehmen weiter abnimmt", sagt sie. "Was müssen Unternehmen also tun? Der erste Bereich ist die Marktwahrnehmung. Wer keine Disruptionen kommen sieht, wird auch nicht darauf vorbereitet sein. Zweitens - ist in der Lage zu sein, sehr schnell zu reagieren, da sich auch die Vorlaufzeit zur Ausnutzung einer Disruptionen verkürzt und man sich schnell anpassen muss. Das letzte Element ist die Fähigkeit, herauszufinden, wie man Technologien gewinnbringend verwertet. Digitale Unternehmen nutzen Technologie auf eine Weise, an die traditionelle Unternehmen nicht einmal denken."
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Der Beitrag, den CEOs zum Wachstum und zur Entwicklung ihrer Unternehmen leisten sollen, ändert sich. Führungskräfte müssen agil sein - sie müssen ihre Handlungen anpassen, um schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse, sich ändernde technologische Innovationen und das Tempo des Wandels konkurrierender Unternehmen zu reagieren. Sie müssen sich auch für neue Ideen offen halten, um das eingefahrene Management- und Organisationsdenken herauszufordern. Sie müssen eine grundlegende Transformation ihrer Geschäftsmodelle leiten und ein agiles, kundenorientiertes und vernetztes Unternehmen aufbauen, indem sie Spitzentechnologien mit einem Redesign der Organisation kombinieren.
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"Um heute agil zu bleiben, müssen wir Informationen aufnehmen, Kontakte knüpfen und von Menschen lernen, die wir normalerweise nicht beachten", sagte Doug McMillon, Präsident und CEO von Walmart. "Es ist wichtig, dass wir im gesamten Unternehmen zu lebenslang Lernenden werden. Wir haben viele Führungskräfte im Unternehmen, auf der ganzen Welt, und jeder einzelne von uns muss jeden Tag wachsen und lernen."
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Zusammenfassung der Aussagen
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CEOs sehen sich einer Ära beispielloser Veränderungen und wirtschaftlicher Unsicherheiten gegenüber. Sie müssen ihre Unternehmen widerstandsfähiger machen, um für deren Überleben zu sorgen. Angesichts des unvorhersehbaren Geschäftsumfelds bekommt dies eine neue Dringlichkeit. Sie müssen den Status quo in Frage stellen, um auf dem Wachstumspfad zu bleiben.
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Bewertung der Aussagen
Die oben zitierten Aussagen aus dem CEO Outlook 2019 der Wirtschaftsberatung KPMG überraschen nicht. Organisationen – insbesondere Unternehmen – stehen vor der Herausforderung, in einer sich immer stärker ausdifferenzierenden Welt flexibel und anpassungsfähig – dies meint agil – zu bleiben. Bei softwarebezogenen Geschäftsmodellen mag dies vergleichsweise leicht zu scheinen – die Umsetzung ist alles andere als einfach, wie die Praxis zeigt. Dies gilt erst recht für hardwarebezogene Branchen.
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Agilität muss richtig gemacht werden!
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In der Praxis sehen wir heute in Bezug auf „Agilität“ alles Mögliche, nur keine echte Agilität. Da wird alles weiter wie bisher gemacht, nur dass die Meetings ab jetzt im Stehen sind. Kickertische und kostenloses Obst überall. Arbeitsgruppen sind jetzt Teams, der Teamleiter ist der Scrum Master und der Abteilungsleiter der Product Owner …
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Solange der Wertstrom des Unternehmens nicht anpassungsfähiger an sich kurzfristig ändernde Kundenbedürfnisse wird, bleibt es bei Cargo-Kult[1]. Und: Alles weiter wie bisher zu machen, nur schneller, ist erst recht nicht agil!
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Agilität muss richtig gemacht werden! Dazu muss zuerst verstanden werden, worum es bei Agilität geht.
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Die richtigen Dinge richtig tun!
Es geht darum, die richtigen Dinge richtig zu tun! Es geht um Effektivität und Effizienz:
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- Effektivität: Die richtigen Dinge tun.
- Effizienz: Die Dinge richtig tun.
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Erst beides zusammen entfaltet die volle Wirkung.
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In der Praxis ist bei „Agilität“ fast ausschließlich der Fokus auf Effizienz zu sehen – da dies einfacher ist. Doch dies greift zu kurz: Die falschen Dinge werden nicht richtig, nur weil sie perfekt getan werden. Echte Agilität erfordert, sowohl die richtigen Dinge zu tun als auch diese Dinge richtig zu tun.
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Agilität ist eine Möglichkeit, den Wertstrom des Unternehmens auszurichten
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Der Wertstrom eines Unternehmens kann auf verschiedene Ziele ausgerichtet werden. Eines davon ist Anpassungsfähigkeit – dies führt dann zu Agilität.
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Wo Anpassungsfähigkeit nicht notwendig ist, wäre Agilität Verschwendung! Dann können schnelle Durchlaufzeit, Maximierung des Kundennutzens o.ä. passendere Ziele sein.[2]
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Agilität führt zur Lernenden Organisation
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Schnelles Testen von Ideen verbunden mit unmittelbarem Kundenfeedback, permanentes Reflektieren über Produkt und Vorgehensweise verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung der Organisation, führt zwangsläufig zu unschlagbaren Organisationen. Weil diese permanent an den Kundenbedürfnissen bleiben, weil sie kontinuierlich besser werden, weil sie aus allem lernen. Eine derart aufgestellte Organisation – die Lernende Organisation – setzt Trends und treibt die Branche mit Innovationen vor sich her, statt hinterher zu laufen.
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Sie haben es in der Hand.
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[1]Cargo-Kult meint das Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinterliegenden Sinn zu verstehen. Als Beispiel sei das Verhalten der Ureinwohner aus Melanesien nach dem Zweiten Weltkrieg genannt, als die amerikanische Armee, die die Inseln während des Krieges besetzt hatte, abgezogen war. Die Armee-Angehörigen wurden von den Ureinwohnern als Götter angesehen, da sie aus der Luft kamen, aus der Luft versorgt wurden und weder arbeiten noch jagen mussten. Und die Götter hatten so viel Überfluss, dass sie die Ureinwohner mitversorgen konnten. Durch symbolische Handlungen, wie Leucht- und Signalfeuer an von ihnen angelegten Landeplätzen, Aufbau von Sendeanlagen und sogar Flugzeugattrappen aus Bambus, wollten die Ureinwohner die Götter wieder anlocken und ihre Versorgung mit (westlichen) Gütern sicherstellen.
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[2]Der Autor arbeitet gerade an einem Buch über dieses Thema.
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SEViX: Herr Scheller, wir danken Ihnen für dieses Gespräch
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Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkreten Unterstützungbedarf in der "IOrganisationsentwicklung" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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