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- Strategy
- Strategie-Entwicklungsprozess
- Methodischer Strategie-Entwicklungsprozess in fünf Stufen
- Summary
Siegsdorf, 10. April 2019
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Ein hoher Gewinn – auch verbunden mit hoher Umsatzrendite – sagt nichts darüber aus, wie robust, tragfähig und zukunftsfähig sich das Unternehmen entwickelt. Die Anforderungen an ein nachhaltig erfolgreiches, also ein Unternehmen mit profitablem Umsatzwachstum über dem Branchendurchschnitt sind angesichts wirtschaftlich herausfordernder Aktionsfelder, die sich immer schneller, komplexer, vernetzter, instabiler, diskontinuierlicher, volatiler verändern, enorm gestiegen. Fragen nach einem nachhaltig tragfähigen Geschäftsmodell und nach der strategischen Grundlage rücken in den Mittelpunkt.
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Strategy
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Strategie ist nichts anderes als die Konzentration auf das, worin man richtig gut ist. Wenn man das ganze Gerede auf das Wesentliche beschränkt, ist es das, was übrig bleibt. Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen, wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will. Man kann es nicht allen recht machen, wie groß das Unternehmen ist und wie voll die Kasse auch sein mögen.
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Kleine, mittelständische und große Unternehmen stehen vor der Herausforderung eine strategische Position zu finden, in der das Unternehmen in der Zukunft unschlagbar ist.
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Strategieentwicklungsprozess
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Strategieentwicklung ist der Job des CEOs oder des Ressortleiters, die das mittlere Management intelligent in diesen Prozess integrieren. In einer gesunden Unternehmenskultur sehen diese Personen die gesamte Organisation mit ihren verschiedenen, voneinander abhängigen Bereichen transparent vor sich liegen. Sie kennen die treibenden Persönlichkeiten, deren Ideen und Innovationskräfte und können am besten erkennen, wo spannende Möglichkeiten liegen. Im Top-Management müssen die Personen, die letztlich die Ressourcen der Strategie entsprechend einteilen, den Kopf hinhalten, wenn sie fehlschlägt. Sie erhalten auch den Applaus, wenn die Strategie erfolgreich ist.
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Eine Strategie zu haben heißt nicht, dass sie funktioniert. In einem Unternehmen mit einem Gruppenumsatz in mittleren dreistelligen Millionen EUR Bereich im produzierenden Gewerbe wurde Rainer Ulrich in einem Transformationsprojekt „Unternehmenswertsteigerung“ berufen.
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Zu Beginn stellte er den Führungskräften der ersten und zweiten Ebene die Frage: „Welche Strategie verfolgt die Unternehmensgruppe?“ Achselzucken und diffuse Antworten bekam er zu hören. Also besprach er es mit dem CEO der Unternehmensgruppe, hier zusammengefasst:
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Rainer Ulrich: Wie lautet die Strategie der Unternehmensgruppe?
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CEO: Eine sehr interessante Frage. Wir verfolgen eine „kundenorientierte Strategie“!
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Rainer Ulrich: Sehr interessant. Durch was können Sie nachweislich belegen, dass Sie eine kundenorientierte Strategie verfolgen?
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CEO: Wir führen regelmäßig Gespräche mit unseren Kunden.
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Rainer Ulrich: Das ist für mich kein harter Beleg. Lassen wir uns gemeinsam eine Strategie erarbeiten und die Key-Account-Manager in einem Kunden Feedback- & Dialog-Programm einbinden.
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Mit den folgenden Fragekomplexen konnte Rainer Ulrich in fünf Sessions die bisherige Strategie auf den Prüfstand stellen und damit sehen, ob sie das brachte, was gewollt war. Die Strategiefindungs-Fragen halfen dabei zu entscheiden, wie die Strategie zu verbessern war oder ob sie völlig geändert werden musste.
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Rainer Ulrich hatte in dem Unternehmen ein gutes Führungsteam - offen, motiviert, voller Leidenschaft für das Geschäft und mutig genug, abweichende Meinungen zu vertreten. Die Strategieentwicklung machte Freude und stimulierte die Gruppe. In drei Wochen war die Strategie finalisiert und kommuniziert. Danach war es Zeit zu handeln.
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Methodischer Strategie-Findungsprozess in fünf Stufen
Strategie: Erste Sitzung
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Wie sieht Ihr Geschäftsfeld gerade aus?
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- Wer sind Ihre großen und kleinen, alten und neuen Wettbewerber?
- Wer hat weltweit / regional welchen Marktanteil in welchem Markt / Applikationsfeld?
- In welcher Position steht Ihr Unternehmen?
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Wie lässt sich das Geschäftsfeld charakterisieren?
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- Handelt es sich bei den einzelnen Produktfeldern um Massenware oder um hochwertige Produkte, oder ist es irgendetwas dazwischen?
- Wie lang oder kurz ist der Produktlebenszyklus?
- Wo lässt sich Ihr Angebot auf seiner Wachstumskurve einordnen?
- Welches sind die Determinanten der Rentabilität?
- Welche Qualität erwartet der Kunde / die Kundengruppen?
- Was ist er bereit für das Produkt oder die Dienstleistung zu bezahlen?
- Welche regionale Kaufkraft steht zur Verfügung?
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Worin liegen die Stärken und Schwächen eines jeden einzelnen Wettbewerbers?
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- Wie gut sind ihre Produkte?
- Wie viel geben die einzelnen Wettbewerber für Forschung und Entwicklung aus?
- Verfolgen diese mit welchem Erfolg eine Pionierstrategie (First) oder eine „Folger-Strategie“ (Follower)?
- Wie stark ist der Vertrieb jedes Einzelnen?
- Wie leistungsorientiert ist die einzelne Unternehmenskultur der Wettbewerber?
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- Wer sind Ihre Hauptkunden in diesem Geschäftsfeld, und wie ist ihr Kaufverhalten?
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- Welche Erfolgsdeterminanten muss der ideale, zukünftige Lieferant aus strategischer Sicht der Entscheider der Hauptkunden erfüllen?
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Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Diskussionen durch diesen Fragenkomplex ausgelöst werden. Zum Beispiel ist es nicht selten, dass Menschen, die sich gemeinsam ein Büro teilen, völlig unterschiedliche Ansichten über dieselbe Wettbewerbssituation haben.
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Die Art der Auseinandersetzung zu den unterschiedlichen Bewertungen macht es lohnenswert, sich so intensiv mit diesem Fragenkomplex zu beschäftigen, bis sie allen zu den Ohren herauskommt. Eine fruchtbare, intensive Debatte bringt alle Beteiligten auf die gleiche Wellenlänge, was die Voraussetzung ist, um schließlich die entscheidende zündende Idee zu haben.
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Strategie: Zweite Sitzung
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Welche Aktivitäten betreiben die Wettbewerber zur Erhöhung ihrer Marktanteile?
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- Was haben die einzelnen Wettbewerber im letzten Jahr unternommen, um das Geschäftsfeld zu verändern?
- Hat jemand neue Produkte, neue Technologien oder einen neuen Vertriebskanal eingeführt und damit das Geschäftsfeld verändert?
- Gibt es neue Wettbewerber, und was haben sie im letzten Jahr getrieben?
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Diese Fragen bringen Leben in die Akteure. Konkurrent A hat unseren Entwicklungschef des Geschäftsbereichs I abgeworben. Konkurrent B hat drei neue Produkte eingeführt. Die Wettbewerber E und M haben fusioniert und schlagen sich jetzt mit allen möglichen Post-Merger-Integration-Problemen herum.
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Einige dieser Fragen wurden vielleicht bereits bei der ersten Session beantwortet, aber jetzt ist es an der Zeit, sich ausführlich mit dem Verhalten der Wettbewerber zu beschäftigen. Und zwar bis ins allerletzte Detail - bis Sie wissen, was Ihre Wettbewerber zum Frühstück essen.
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Strategie: Dritte Sitzung
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Was hat Ihr Unternehmen im letzten Jahr gemacht?
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- Was haben sie im letzten Jahr mit welchem Erfolg getan, um das Geschäftsfeld zu verändern?
- Haben sie ein Unternehmen gekauft, ein neues Produkt eingeführt, Ihrem Konkurrenten wichtige Mitarbeiter abgeworben oder eine neue Technologie von einem Start-up-Unternehmen übernommen?
- Haben sie Vorteile gegenüber dem Wettbewerb verloren, die Sie früher hatten – gute Mitarbeiter, ein besonderes Produkt, eine geschützte Technologie?
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Den Einzelnen diese Fragen unerbittlich unter die Nase reiben, wenn man hinter das Licht geführt wurde, ist das Beste daran. Der direkte Vergleich zwischen Session II und Session III verrät Ihnen, ob Sie marktführend sind oder dem Wettbewerb hinterherhinken. Wichtig ist, zu verstehen, dass die Fragen aus Session II und Session III zusammengehören. Diese beiden Fragenkomplexe nehmen einer Strategie alles Statische und bereiten Sie auf die nächsten Fragen vor.
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Strategie: Vierte Sitzung
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Welche Chancen und Risiken bringt die Zukunft?
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- Welche Entwicklung würde Ihnen im nächsten Jahr die meisten Sorgen bereiten?
- Welche ein, zwei Aktionen könnte ein Wettbewerber angehen, um Sie richtig fertig zu machen?
- Welche neuen Produkte oder Technologien könnten Ihre Wettbewerber auf den Markt bringen, die das Geschäftsfeld grundlegend verändern würden?
- Welche Fusionen und Unternehmenszukäufe würden Sie umwerfen?
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Diese Fragen haben es in sich, werden aber häufig nicht intensiv genug diskutiert, weil man die Antworten auf substantiellen Inhalt nicht hartnäckig hinterfragt. Bei der Beantwortung dieser Fragen machen die meisten Manager den Fehler, die Macht und die Leistungsfähigkeit ihrer Wettbewerber zu unterschätzen. Viel zu oft wird davon ausgegangen, dass der Wettbewerb immer so aussehen wird wie in den gestellten Fragen der Session I - dass er eine statische Größe ist. Um die richtige Strategie zu entwickeln, müssen Sie davon ausgehen, dass Ihre Konkurrenten verdammt gut sind oder mindestens so gut wie Sie und dass sie auch so schnell wie Sie agieren. Oder schneller.
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Wenn man in die Zukunft schaut, müssen Sie als Entscheidungsträger eine gesunde Skepsis besitzen.
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Strategie: Fünfte Sitzung
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Wie setzt sich Ihr Unternehmen nachhaltig vom Wettbewerb ab?
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- Was können Sie tun, um das Geschäftsfeld zu verändern – eine Übernahme, die Einführung eines neuen Produkts, Globalisierung?
- Was können Sie tun, damit die Kunden Ihnen treu sind – mehr als je zuvor und treuer als all Ihrer Wettbewerber?
- Was können Sie tun, damit ihr Unternehmen Marktanteile gewinnt?
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Das ist der richtige Zeitpunkt, um von der Analyse zur Tat zu schreiten. Sie entscheiden, das neue Produkt auf den Markt zu bringen, die Übernahme zu tätigen, die Vertriebsressourcen zu verdoppeln oder in neue Kapazitäten zu investieren.
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Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, sollte die Wirkung Ihrer Strategie ziemlich klar sein. Ihre Geschäftsidee führt zum Erfolg - oder muss geändert werden. Selbst wenn Sie bisher noch keine Strategie hatten, sollten Sie jetzt, mit Hilfe dieses Prozesses, eine haben. Und das Spiel hat gerade erst begonnen.
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Summary
Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Manager stecken über Monate hinweg in intensiven Besprechungen über die Wettbewerbsposition des Unternehmens und die Richtung seiner weiteren Entwicklung. Komitees und Arbeitsgruppen werden gebildet. Studien werden durchgeführt. Unternehmensberater der TOP 5 Beratungsgesellschaften werden hinzugezogen. Und schließlich verkündet die Geschäftsführung unter lauten Fanfarenklängen die neue Strategie.
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Alternativ folgen Sie dem oben beschriebenen methodischen Strategiefindungsprozess in 5 Stufen mit SEViX Unterstützung und Einbindung des mittleren Managements. Sie sind mit wenig Aufwand in kürzester Zeit bei demselben Ergebnis:
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Die Strategie
Sprechen Sie uns bitte direkt an, wenn Sie konkreten Unterstützungbedarf in der "Strategieentwicklung" oder einen „CEO ad interim“, Chief Restructuring Officer (CRO), Business Transformation Manager und ein eingespieltes Team mit Umsetzungskompetenz benötigen, mit profundem Erfahrungswissen in den Funktionen bzw. Tätigkeitsfeldern
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- Strategy development
- Organisationsentwicklung
- Unternehmenswertsteigerung
- Carve-outs
- Post Merger Integration
- Business Transformation
- Unternehmenssanierung
- Vakanz-Überbrückung
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83313 Siegsdorf / Oberbayern
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